Hala Çözemediğimiz Sorun: KURUMSALLAŞMA | Makale

1960’lı yılların sonlarından itibaren başlayan ekonomik verilerdeki bozulmalar, özellikle endüstrileşmiş ülkelerde gözlemlenen enerji fiyatlarındaki artış, buna bağlı olarak üretimdeki girdi maliyetlerinin yükselmesi ve ortaya çıkan talep hacmindeki daralma, arza ve büyük ölçekli firmalara dayalı istikrar modelinin piyasadan silinmesine; esneklik, çeşitlilik ve geçicilikle rekabet savaşında ayakta kalan küçük ve orta ölçekli firmaların ise güçlenmesine ve yayılmasına neden olmuştur. Global Paradoks’un yazarı John Naisbitt, bu süreci şöyle özetlemektedir: “Hayatımın en önemli dönüm noktalarının birinde ölçek ekonomisinden, ölçek ekonomisizliğine geçtik; daha büyük daha “iyidir”den daha büyük; daha etkisiz, yüksek maliyetli, gereksizce bürokrat, esneklikten uzak, hatta berbattır. Paradoks, bu durumun küresel çerçeveye geçerken oluşmasında daha geniş bir alanda, daha küçük ve daha hızlı oyuncular daha başarılı olacaklar”.
Uzun süre devam eden krizlerin bir sonucu olarak çok sayıda büyük firmanın çökmesine rağmen, küçük ve orta ölçekli işletmelerin, merkezden uzaklaşma, esneklik eğilimi, manevra ve değişme kabiliyeti konusundaki olumlu yanları, piyasa ekonomisindeki krizlerin çözümü noktasında, bu işletmelere ilgiyi artırmıştır. Bunun yanında KOBİ’ler, ekonomik yapıdaki temel değişmelerin veya teknolojik yeniden yapılanmaların yarattığı etkiler sonucunda, büyük işletmelerden daha fazla ve net yeni iş imkânları yaratarak önemlerini giderek daha da artırmaktadırlar. AB ülkelerinde ve ABD’de yapılan pek çok araştırma, KOBİ’lerin, ekonomik iyileşmeye daha erken cevap verir nitelikte, kendilerini değişen iş şartlarına hızla uydurarak, kapasitelerini daha etkin bir seviyede devam ettirdiklerini göstermektedir.
Dünya ekonomisinde yaşanan değişim ve küresel rekabetin getirdiği ivme, ekonomik faaliyetlerin küreselleşmesi sürecinde Türkiye’deki firmaların da yerellikten kurtulup uluslararası boyutlara ulaşmasını ve bir dünya şirketi olmalarını gerektirmektedir. Bu tespit çerçevesinde, KOBİ’ler, uluslararası değişikliklere paralel olarak, rekabet üstünlüğü yaratacak şekilde yönetim anlayışlarını, kalite arayışlarını iyileştirip güçlendirmelidir.
Kurumsallaşma; kuruluşların faaliyet gösterdikleri çevreleriyle (örgütsel çevre/örgütsel alan) olan uyum sürecini ve bu kuruluşlarda zamanla oluşan bir ilerlemeyi açıklamaktadır. Diğer bir ifadeyle kurumsallaşma; belli bir çevrede faaliyet gösteren kuruluşların yapı ve işleyiş özellikleri ile çevrenin özellikleri arasındaki paralelliği ve örgütsel yapılarda zamanla oluşan benzerliği göstermektedir. Kurumsallaşma sürecinde çevreden kuruluşa doğru yönelme ile kuruluş-çevre uyumu ön plana çıkmaktadır. Kuruluşlara değer ve denge kazandıran kurumsallaşma süreci sonunda, kuruluşlar hayatta kalma ve süreklilik kazanma amacına ulaşmaktadırlar. Buna göre, bir kuruluşun kurumsallaşmış olması, çevresi tarafından kabul edilmiş ve süreklilik kazanmış olması anlamına gelmektedir. O halde kurumsallaşma süreci nasıl gerçekleşmekte ve bu süreç hangi etkileşimleri içermektedir? Ayrıca KOBİ’lerdeki kurumsallaşma stratejilerini oluşturmadan önce aşağıdaki soruların yanıtlarının bulunması lazım. Kurumsallaşma nedir? Niçin gereklidir?
• Kurumsallaşma ile var olan sermaye ve KOBİ’ler arasındaki ilişki nedir?
• En fazla kurumsallaşma ihtiyacı içinde olan şirketler hangileridir? Bunların niçin kurumsallaşmayı ihmal etmemesi gerekir?
• Kurumsallaşma ile yeniden yapılandırma arasındaki ilişki nedir?
• Kurumsallaşma ve stratejik planlama arasındaki ilişki nedir?
• Kurumsallaşma ve teknoloji arasındaki ilişki nedir?
• Kurumsallaşma ve markalaşma arasındaki ilişki nedir?
• Kurumsallaşma amacı ile şirket ve yönetim danışmanı arasındaki ilişki nedir?
Kuruluşlar, yaşam evrelerinin ilk aşamasında belirsizliği ortadan kaldırmak için tanınmış bir çevre oluşturmaktadırlar. Bu çevre; benzer hizmet ve ürün üretenler, tedarikçiler, tüketiciler ve düzenleyici örgütlerden oluşmaktadır. Kuruluşlar, faaliyet gösterdikleri çevrenin desteğini almak için çevrelerinden gelen baskılara uyum sağlamak zorundadırlar. Çevreyle uyum sağlamayan kuruluşlar çevre tarafından kabul edilmemekte, dolayısıyla hayatta kalamamakta ve süreklilik kazanamamaktadırlar.
Kuruluşların yapı ve faaliyetlerini etkileyen çevre baskıları, çevredeki diğer işletmelerin baskıları, çevrede kabul gören kural ve uygulamalar ile beklenti ve inançları kapsamaktadır. Bu baskılar, zorlayıcı, taklitçi ve kuralcı baskılar olarak açıklanabilmektedir.
Zorlayıcı baskılar : Diğer örgütler tarafından yapılan baskılardır. Kuruluşların çevrenin korunması ile ilgili mevzuata uymaları ve kirlilikle mücadele tekniklerini kullanmalarına yönelik baskılar zorlayıcı baskılara örnek olarak verilebilir.
Taklitçi baskılar : Belirsizliğin sonucu olarak ortaya çıkan baskılardır. Çevre belirsizlik yaratıyorsa kuruluşlar kendilerine bir örgütü model seçip, taklit etmektedirler. Belirsizlik bir güç olarak, kuruluşların benzer yapıları oluşturmalarını teşvik etmektedir. Genel olarak eğitimli işgücü ve geniş tüketici portföyü bu yönde bir benzerliği teşvik etmektedir. Bu açıdan, ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi’nin oluşturulması taklitçi baskılar kapsamında değerlendirilmektedir.
Kuralcı baskılar : Uzmanlaşmış yönetici ve çalışanlara sahip büyük kuruluşlarda görülen profesyonelleşmenin yarattığı baskılardır. Profesyonelleri temin etmek için oluşturulan aynı koşul ve pozisyonlar yapısal homojenliği oluşturmaktadır. Uzmanlık gerektiren birimlerin ortaya çıkması kuralcı baskılara bir örnektir.
Kuruluşların faaliyet gösterdikleri çevreleri, kabul gören yapı ve süreçler konusunda baskı yaratmaktadırlar. Kuruluşlar, çevresel baskılara gerektiğinde faaliyetlerini değiştirerek veya stratejiler geliştirerek cevap vermektedirler. Bunun için kuruluşlar, etkin bir iletişim ağı oluşturarak, çevrelerindeki yerleşmiş ve rasyonelleşmiş örgütsel iş kavramlarını, kendi uygulama ve prosedürleriyle bir araya getirmeye ve buna göre kurallar geliştirmeye yönelmektedirler. Kuruluşların zamanla değişen yapısal özellikleri, bir süre sonra sabitleşerek, çevreleri tarafından kabul görmekte ve süreklilik kazanmaktadırlar.
Kuruluşlar, çevrelerinden gelen bu baskılara karşılık verirken, çevresel unsurları yapılarında taklit ederek benzer yapısal unsurları oluşturmaktadırlar. Kuruluşlar, çevrede kabul görmüş rasyonel unsurları yapılarında bir araya getirerek çevre desteğini en üst düzeye çıkarmakta, hayatta kalma şanslarını artırmaktadırlar.
Kurumsallaşma hedefine ulaşmış firmaların başarıları, organizasyonel benzerlik ile sağlanan güven ve sürekliliğe bağlı olmaktadır. Organisyonel alanda oluşan bu benzerlikler, başarıyı ve kuruluşların hayatta kalmasını desteklemekte, kuruluşların kabul görmesini sağlamaktadır. Kurumsallaşma sürecinde kuruluşlar zaman içinde benzerliğe itilmektedir. Bu açıdan kurumsallaşma; kurumları birbirine benzeten sınırlama süreci olarak da görülmektedir. Firmalar, rasyonel kararlar vererek kendi çevrelerini yaratmakta ve zamanla bu çevre onları kısıtlamaktadır. Bu kısıtlamanın sonucunda “izomorfizm” (kurumsal benzerlik, eş biçimlilik) ortaya çıkmaktadır. “Izomorfizm” aynı çevre koşulları içinde bir örgütün diğer örgütlere benzemesi konusundaki baskı olarak tanımlanabilmekte ve kuruluş ile çevresi arasındaki ilişkiyi kuran en önemli faktör olarak nitelendirilebilmektedir. Böylece, kuruluşlar çevrenin onayını alarak, hayatta kalmalarına ve çevrenin gerektirdiği yapısal değişimle süreklilik kazanmalarına destek sağlamaktadırlar. Bu durum ayrıca, kuruluşların kar elde etmek, büyümek, pazar payını artırmak gibi amaçlarının gerçekleştirmesine de katkı sağlamaktadır.
Kurumsallaşma sürecinde kuruluşların çevresel faktörlere bağlı olarak, örgüt yapısında ve sistemlerinde bazı düzenlemelere gitmeleri, amaçlarına uygun, dinamik ve çevreye karşı duyarlı, esnek bir yapı geliştirmeleri için yapılması gereken çalışmalar yönetim kademesinden başlamalıdır. Yöneticilerin örgütü yönetmedeki başarısı kurumsallaşma sürecini etkilemektedir.
Kurumsallaşmada yöneticilere düşen en büyük görev; şirket içindeki uyumun yaratılmasını sağlamaktır. Yöneticiler, şirketlerinin geleceğe yönelik önceliklerini çalışanlarının katılımını sağlayarak tespit etmek ve bu önceliklerin tüm çalışanlar tarafından anlaşılmasını ve kabullenilmesini sağlamak için çaba göstermelidirler. Aksi takdirde, çalışanların amacı ile örgütün amacı farklı olabilecektir. Bunun sonucu olarak istenen verim ve katılımcılık sağlanamayacaktır.
Şirket içi uyumun sağlanmasında öncelikle, şirketin mevcut durumunun ele alınması, amaçlarının saptanması, amaca ulaşmak için yapılması gerekenlerin belirlenmesi gerekmektedir. Bunun için kuruluş tarafından, organizasyon şemasının oluşturulması; iş yapma sisteminin ve iş akışlarının yazılı hale getirilmesi; iş profillerinin hazırlanması; işin yapılmasına yönelik prosedürlerin, stratejilerinin ve talimatların hazırlanması; etkin raporlama sisteminin kurulması; iş etüt ve analizlerinin yapılarak iş değerlendirme ve performans değerlendirme sistemlerinin oluşturulması; görev ve sorumlulukların tanımlanması ve yetkilerin belirlenerek yazılı hale getirilmesi; kariyer planlarının yapılması; her türlü bilginin yazılı hale getirilmesi ve bunların sürekli olarak güncelleştirilmesi gerekmektedir.
Ayrıca, şirket içi bilgi akışının sağlanarak birimlerin sistemli ve etkin çalışması sağlanmalıdır. Bu çerçevede, yönetici ve çalışanların işlerini bilen kişilerden oluşması ve kuruluşun bilgiye dayalı bir sistem içinde sürekli araştırma yapılarak ve yeniliklerin takip edilmesi suretiyle çalışılması esas olmaktadır. Bilgiye dayalı yönetim, çalışanların belirli amaçlara ulaşmak için bilgiyi paylaşma ve öğrendiklerini üstlendiklere işlere uygulama süreçlerini içermektedir. Bilgi temelli sistemler yoluyla kuruluşlar yaşamlarını uzun yıllar sürdürebilmektedirler. Bilgi sistemini oluşturmak için çalışanlara, şirketin amaçları, işleyiş düzeni, görev ve yetki tanımları, iletişim kanalları, çalışma koşulları hakkında bir şirket içi eğitimin verilmesi gerekmektedir. Kurumsallaşmış şirketlerde eğitim faaliyetleri süreklidir. Bu eğitimin düzenli olarak gerçekleştirilmesi, çalışanları bilinçlendirmekte ve bağlılık duygusunu artırmaktadır.
Çalışanların şirkete bağlılıklarını artırmak için, anlamlı bir iş yaptıklarına inandırmak, yaptıkları işin önemini takdir etmek, işlerini sevmelerini sağlamak ve onları verilen işi yapan bir üretim faktörü olarak değil, üretime katılan, inceleyen, araştıran, düşünen bireyler olarak görmek gerekmektedir. Çalışanlara adalet ve sadakat duygusu ile yaklaşılması, değer verirken onların yaratıcılıklarını geliştirme yönünde tutum sergilenmesi ve yönetim kademesi ile çalışanlar arasında rahat bir iletişim mekanizmasının oluşturulması gerekmektedir. Kuruluşların çalışanlarına verdiği değerler sayesinde şirket kültürü gelişmekte, güçlenmekte, aynı zamanda kurumsallaşma düzeyi artmaktadır.
Toplumların kültürü gibi, şirketlerin de amaçları, çalışma yaşamına bakış açıları, ilke ve değerleri, politikaları ve uygulamaları yönünden kendine has özellikleri vardır ve bu özellikler firmaları birbirinden ayırır. Literatürde şirket kültürü dendiğinde genellikle şirketlerde konuşulan ve konuşulmayan kurallar, varsayımlar, değerler ve düşünce biçimleri anlaşılmaktadır. Bunlar o şirkette nasıl giyinilmesi ve davranılması gerektiğini, iş arkadaşlarına, çalışanlara, yöneticilere ve müşterilere gösterilmesi gereken davranış biçimlerini belirlemektedir. Bir şirketteki kültürü belirleyen ve belirlediği kadar sınırlayan bazı kriterler vardır:
Kurallar ve standartlar: Zaman içinde oluşan ve sonuçlara varmak için birlikte nasıl çalışıldığını belirleyen gayriresmi ve genellikle yazılı olmayan uygulamalar, alışkanlıklar ve geleneklerdir.
Güç ve otorite: Bireyleri birarada çalışmaya yöneltmek, baskı altında tutmak ya da yüreklendirmek için yöneticilerinin sorumluluklarını yerine getiriş biçimidir.
Fonksiyonalite-yapı: Kurumda sorumlulukları, emir-kumanda ilişkilerini, denetlemeyi, hiyerarşiyi ve ilerlemeyi düzenleme biçimi ve çalışanlar, gruplar olarak ve birbirlerinden farklı olarak ayırtedilmesini sağlayacak şekilde örgütleme biçimidir.
Bağlılık ve etik: Çalışanların birbirlerine duydukları dostluğun ve kuruluş değerleri ile özdeşleşmelerinin derecesidir.
Öz-denetim ve geri-bildirim: Çalışanların etkinliği artırmak için bir öğrenme aracı olarak, kişilerin güçlü ve zayıf yönlerini nasıl tartışıp düşündükleridir.
Vizyon ve hedef: Bireylerin ve kurumun çabalarını yönelttikleri sonuçlar ve çalışanların o sonuçlara sahip çıkma derecesidir.
Şirket kültürü, değişen çevre koşullarında amaçların unutulmamasını sağlayan, yol gösterici bir kontrol aracıdır. Öte yandan şirket kültürü, şirket için neyin önemli olduğunu belirlemekte, bireylerin davranış biçimlerini ortaya koymakta, bireyler arası etkileşim biçimini belirlemekte, örgüte bağlılık hissi yaratarak, örgütsel kimliği oluşturmakta, ortak inanç ve değerlere bağlılık yaratmaktadır. Şirket kültürünün yansıdığı birçok alan vardır. Bu alanlardaki şirket uygulamaları, şirket kültürünün de bir göstergesi ve yansımasıdır. Bir şirketteki var olan kurumsal kültürü analiz etmek için bazı soruların cevaplarının verilmesi gerekir.
• Şirkette doğrular, mantığını kullanan veya gerçekleri araştıran herhangi biri tarafından keşfediliyor mu, yoksa doğruların ne olduğuna otoriteye sahip kişiler mi karar veriyor?
• Şirket herkesin aynı ofis içinde çalıştığı açık mekanlara mı, yoksa herkesin ayrı odalarının bulunduğu kapalı mekanlara mı sahip?
• Şirkette en iyi işin çalışanlara özgürlük vererek mi, yoksa onlar üzerinde sıkı bir kontrol kurularak mı çıkarılacağına inanılıyor?
• Şirkette kişiler birbirleri ile daha iyi arkadaş olduklarında mı, yoksa birbirleri ile mesafeli olduklarında mı daha iyi çalışıyorlar?
• Şirketin çatışmalara bakış açısı nedir? Çatışmalar, gerçekleri keşfetmenin, yarışmayı desteklemenin ve kişilerin motive etmenin bir yolu olarak mı görülüyor, yoksa kişiler arası uyumu bozan bir faktör olarak mı değerlendiriliyor?
• Şirket çevresini etkileyeceğine ve kontrol edebileceğine inanıp öncü olarak mı hareket ediyor, yoksa sadece çevre etkilerine karşı tepki gösterip izleyici konumunda kalmayı mı yeğliyor?
Yukarıdaki örnekleri artırmak mümkündür. Bir görüşe göre firma kültürü, paylaşılan inançlar, davranışlar, sözle ifade edilmeyen değerler ve varsayımlar, yazılı politika ve prosedürlerden oluşmaktadır. Gerçekten de şirket kültürünü oluşturan birçok faktör vardır. Bunlardan şirket kültürünü yansıttığını varsayılan başlıca göstergeleri ele alırsak:
Vizyon, uzun dönemde nelerin başarılmış olabileceğinin ya da olması gerektiğinin görüntüsü/düşüncesidir. Yani firmanın gelecekteki görüntüsünün bugünden belirlenmesidir. Dolayısı ile vizyon, firmanın tüm stratejik kararlarına ve faaliyetlerine yön verir. Vizyon firmaya uzun dönemli gelişme yönünü gösterir.
Misyon, şirketin amacı, üstlendiği ana görevidir. Bu öyle bir amaçtır ki firmaya uzun dönemde hayatta kalma gücü verir. Örneğin Matsushita, “bir fabrikatörün misyonu yoksulluğun üstesinden gelmek, toplumu bir bütün olarak sefaletten kurtarmak ve ona refah getirmek olmalıdır” diyerek şirketinin misyonunu “ hemen herkesin satın alabileceği kadar ucuz biçimde üretilip dağıtılan hayati ürünler üretmek” şeklinde belirlemiştir.
Şirketin vizyonu ve misyonu, şirketin tüm faaliyetlerine yön veren, şekillendiren kavramlardır. Vizyon ve misyon uygulamada birbirlerinin yerine kullanılabilmektedir. Nitekim birbirine benzer ifadeler, kimi zaman vizyon bildirisi, kimi zaman misyon bildirisi adı altında yer alabilmektedir. Önemli olan kullanılan başlık değil, bu başlık altında belirtilen ifadelerin ne kadar firmaya özgü olduğu ve gerçekten yön gösterme niteliğine sahip olup olmadığıdır. Çünkü son yıllarda birçok şirket, sırf modaya uymak için gerçekte inanmadıkları halde birbirine benzer ifadelerle vizyon ve misyon bildirileri hazırlamaktadır. Bunun doğal sonucu olarak da bu şekilde belirlenen vizyon ve misyon bildirimleri firma faaliyetlerine yön verememekte, kağıt üzerinde kalmaktadır.
İlke ve değerler, firmaların faaliyetlerini yürütürken uyacağını beyan ettiği kavramlardır. Bunlar vizyon ve misyona göre daha somut ve açık, doğrudan uygulanabilir kavramlardır. İlke ve değerler, firmanın politika ve uygulamalarına yön verdiği gibi sınırlamaları da oluşturur. Bir anlamda şirket, çeşitli düzenlemelerinde ve faaliyetlerinde kendisini bağlayıcı ana kuralları da koymuş olmaktadır.
Politikalar, firmanın faaliyetlerini yürütürken izlediği yol ve yöntemlerdir. Bir anlamda firmanın yönetim tarzıdır. Firmanın çeşitli konularda (örneğin ücret, işe alma, fiyatlama) birden fazla hareket tarzı olabilir. Firmanın seçtiği yol, o konudaki politikasını oluşturur. Örneğin, piyasanın üzerinde ücret verme, iç kaynaklardan personel seçimi, piyasanın altında fiyatlandırma politikası vb. Vizyon, misyon, ilke ve değerler uzun dönemde değişmemelerine rağmen, politikaların uzun dönemde duruma uygun olarak geliştirilmesi sözkonusu olabilir. Ancak kısa dönemde politikalar da değişmez; gündelik kararlara ve uygulamalara yön verirler. Genellikle politikalar, firmanın iç yönetmelik, prosedür, genelge gibi düzenlemelerinde somut ifadesini bulur.
Uygulamalar, firmanın kısa dönemli hedeflerine ulaşmak için yürüttüğü faaliyetlerdir. Operasyonel planlar, kararlar, eylem ve işlemler, çeşitli uygulama örnekleridir. Firmanın gündelik faaliyetlerinde birçok uygulama örneğini görmek mümkündür. Firma kültürü en somut yansımalarını, günlük uygulamalarda gösterir.
Yukarıda belirtilen tüm bu faktörler firmaya özgü bir havanın yaratılmasında rol oynarlar. Firmanın kuruluşunda firmayı yöneten kişiler firma kültürünün oluşmasında etkili olabilir. Ancak firma faaliyetlerine devam ettikçe, daha birçok etken devreye girmekte ve firma kültürü bu kişilerden bağımsız olarak gelişmektedir.
Kurumsallaşma, firmanın belirli amaç ve hedefler doğrultusunda, belirli ilke ve değerler çerçevesinde yönetilmesidir. Bu amaç ve hedefler öylesine güçlü ve çekicidir, ilke ve değerler öylesine sağlam ve bağlayıcıdır ki, firmanın mevcut yöneticileri kendilerini bunlara uygun hareket etmek zorunda hissederler. Diğer bir deyişle bunlar, yöneticilerin kişilik ve kararlarından etkilenmeyen kavramlardır. Bu kavramlar, vizyon, misyon, ilke ve değerlerden başka birşey değildir. Dolayısı ile kurumsallaşma için çok uzun vadede yön gösteren bir vizyonun, idealist firma amaçlarının, yöneticiler dahil firmada çalışan herkesi bağlayan ilke ve değerlerin saptanmış olması gereği böylece anlaşılmaktadır.
Kurumsallaşma aynı zamanda sistemleşme ve kurallaşma sürecidir. Vizyon, misyon, ilke ve değerler yol gösterici, sınırlayıcı üstün kavramlardır; ancak doğrudan uygulanamazlar. Bu kavramlar, firmadaki sistemler ve işleyiş kurallarında canlılık kazanır. Bir firmanın kurumsallaşmasından sözedebilmek için, faaliyetlerini sistemleştirmiş olması ve uygulamalarını belirli kurallar çerçevesinde yapıyor olması gerekir. Faaliyetlerin sistemleştirilmiş olması, firma faaaliyetleri ile ilgili her konuda politikaların belirlenmiş olması ve bu politikaların uygulamaya yön verecek şekilde yönetmelik, genelge gibi prosedürlerle sistematik bir şekilde düzenlenmiş olması demektir. Uygulamaların belirli kurallar çerçevesinde yapılması ise, belirtilen prosedürlere firma yönetimi dahil tüm çalışanların uyması demektir.
Günümüzde kurumsallaşma dendiğinde sadece prosedürleşme ve bürokrasi anlaşılmaktadır. Özellikle bürokrasi dendiğinde de, kamu kurumlarındaki abartılı uygulama şekli ile “kırtasiyecilik” anlaşılmaktadır. Prosedürleşme ve bürokrasinin, bazı karar ve faaliyetlerin kayıt altına alınmasının gerekmesi sonucu bir miktar kırtasiyeciliğe yol açtığı doğrudur. Ancak bunların abartılı uygulamalarına bakıp iş hayatının gerçeklerine uymadığı yolundaki iddia da doğru değildir.
Görüldüğü üzere sistem ve prosedürler, kurumsallaşma kavramının sadece bir parçasıdır. Vizyon, misyon, ilke ve değerler kurumsallaşma kavramının manevi yönünü oluştururken, sistem ve prosedürler de maddi yönünü oluşturmaktadır. Kurumsallaşma kavramı, maddi ve manevi yönü ile bir bütündür. Böylece bazı firmaların ISO 9000 çalışmaları ile sistem ve prosedürlerini oluşturdukları halde neden hala kurumsallaşamadıkları da anlaşılmış olmaktadır.
Kurumsallaşma kavramını açıklarken firma kültürünü tanımlarken kullandığımız kavramların aynısını kullandık, çünkü kurumsallaşma bir firma kültürüdür. Ancak her firmanın bir kültürü olduğu halde her firma kurumsallaşmış değildir. Çünkü kurumsallaşma, firma kültürünü oluşturan unsurların belirli bir şekilde özelleştirilmiş halidir. Diğer bir deyişle bir firmanın kurumsallaşmış sayılabilmesi için firma kültürünü oluşturan unsurların belirli niteliklere sahip olması gerekir.
Bu açıklamalardan sonra uzun dönemde kalıcı olmak isteyen kurumların neden kurumsallaşmak zorunda olduğunu da anlamaya başlıyoruz. Firmanın kuruluşunda firmayı gelişme sürecine sokan, kurucuların kişisel özelliğidir; çalışanlara yön gösteren ve onları motive eden de bizzat kurucuların kendileridir. Oysa firmanın bu ilk sahiplerinin fiziksel güçleri ve ömürleri sınırlıdır. İkinci kuşağın ise birinci kuşağın niteliklerini taşıması olasılığı çok azdır. İşte bir firma kurumsallaştığında firmayı gelişme sürecine sokan firmanın vizyonu, çalışanlara yön gösteren ve onları motive eden unsurlar, firmanın misyonu, ilke ve değerleri olmaktadır.
Üstelik kurulan sistemler ve prosedürler, firmanın faaliyetlerini bu kavramlar doğrultusunda sürdürebilecek en uygun kişilerin yönetim kademelerinde yer almasını sağlayacak biçimde geliştirilmektedir. Öyle ki, firma ortakları bile olsa, firmaya zarar verebilecek herhangi bir faaliyeti yapmasına izin verilmemektedir. Bir anlamda firma, kendisini yok edebilecek firma ortaklarına karşı gerekli araçlarla donatılmış olmakta, firma kendi kendini korumaktadır. Bu yüzden firmanın uzun dönemde varlığının sürmesi amacı ile birinci kuşak tarafından başlatılan kurumsallaşma çabaları, firma üzerinde etkinliğinin azalmasını istemeyen ikinci kuşak tarafından bilinçli veya bilinçsiz bir şekilde baltalanmaktadır. Böylece bir firmanın kurumsallaşmış sayılabilmesi için neden yönetimde üç kuşağın geçmesi gerektiği de anlaşılmış olmaktadır.
Kurumsallaşmış firmalar, varlıklarının devamını yetenekli profesyonellerde görürler. Bu nedenle de kurumsallaşmış firmalarda insan kaynağına çok önem verilir. En iyi kariyer yönetimi uygulamaları da kurumsallaşmış firmalarda görülür. Çünkü firmanın uzun dönemli hedeflerine ulaşmasının, firma kültürünü benimsemiş nitelikli çalışanlarla mümkün olabileceği iyi anlaşılmıştır.
Ülkemizde KOBİ’ler, genelde aile şirketi olarak kurulmakta, büyüme sürecinde firma kurucularının kişisel özellikleri büyük rol oynamaktadır. Firma belirli bir büyüklüğe ulaştığında, bu arada kurucuların enerjileri tükenmeye başladığında, ailenin ikinci kuşağı devreye girmektedir. Ancak ikinci kuşağın yetenekleri, genellikle firma kurucularının özelliklerinden az olmakta, bunun sonucunda da firmalar ikinci kuşağın yönetiminde yok olmaktadır. Bu sürecin farkında olan firma kurucuları, daha yönetimi ikinci kuşağa devretmeden kurumsallaşma yönünde de gereken adımları kararlılıkla atabilmektedirler. O halde firmaların çok uzun dönemde “kalıcı” olmalarını sağlayan kurumsallaşma kavramını biraz daha yakından incelemekte yarar vardır. Kurumsallaşma dediğimizde bir organizasyonun kişilerden bağımsız olarak saptanmış amaçlar doğrultusunda faaliyet göstermesi ve kendi varlığını koruması sürecini anlıyoruz. Günümüzde ülkemizdeki firmaların genel yapısı kurumsallaşma kavramından oldukça uzaktır.
Bir firmanın kurumsallaşmış sayılabilmesi için bazı ölçütler vardır. Kuşkusuz bunların dışında daha birçok ölçüt vardır. Bunları belirtmedeki amaç, bir şirketin ne ölçüde kurumsallaştığı yönünde bir fikir sahibi olmak ve buna göre stratejiler oluşturmak gerekmektedir. Çünkü bir KOBİ’nin kurumsallaşma derecesi, firmanın kariyer yönetimi politikası ve uygulamaları hakkında da bir fikir verecektir. Büyük yabancı firmalar dışında ülkemizde kurumsallaşma yönünde yol almış çok az firma vardır. Bu arada birçok firmanın da kurumsallaşma yolunda cılız adımlar attığını görüyoruz. Yakın gelecekte bu adımlar daha da güçlenecektir, güçlenmek zorundadır. Çünkü uluslarası rekabette hayatta kalmanın en önemli ve etkili yollarından biridir kurumsallaşmak…
Türkiye’de KOBİ’lerin genellikle aile şirketleri yapısında olduğunu ve bu şirketlerde profesyonel yönetimin yerleşmesi ve kurumsallaşmanın gündeme alınmasının çok yavaş ilerlediğini söylemek yanlış olmaz. Bu çerçevede de, ‘hissedar-yönetim kurulu-profesyonel yönetim üçgeni’ içindeki ilişkiler son derece karışık. Çok sık olarak bir kişinin ‘her üç şapkayı’ da giydiğini gözlemliyoruz. Böyle durumlar kurumlarda hesap verme ve sorma dinamiklerinin körelmesine sebep olurken, kaçınılmaz olarak performansı da aşağıya çeken faktörler.
KOBİ’lerin ilk ve belki en önemli is bir yönetim kurulu oluşturmak. Burada bahsedilen farklı konuların sorumluluğunu paylaşmış tek tek bireylerin var olduğu bir yönetim modeli değil. Kuskusuz yetkinliklere sahip ve kuruma emek vermiş aile üyelerinin de temsil edilmesinde fayda var. Ancak tamamen aile üyelerinden oluşan bir yönetim kurulu değişiklikler ve iyileştirmelerden ziyade mevcudun devamı yönünde faaliyet gösteriyor. Dışarıdan atanan yönetim kurulu üyeleri ise tüm konuları farklı bir gözle irdelerken, günlük olaylardan ziyade uzun vadeli ve stratejik konulara odaklanıyorlar.
Bu kapsamda KOBİ’ler kendi iç disiplinlerini sağlamaları ve "hesap sorma mekanizmasını aktive etmeleri açısından halka açıklığın ve yabancı yatırımcılarla yapılacak ortaklıkların öneminin altını çizerken, bu tip konularda kurumsal yönetim konusunda ileri gitmiş şirketlerin başarı şansının da daha fazla olduğunu da belirtmek isterim. Bir nevi tavuk-yumurta hikayesi yani !
Diğer taraftan hissedar olup, yönetimde olmayan aile fertlerinin bir araya geldiği "aile konseyi" benzeri bir yapının da son derece faydalı olabileceğine işaret etmek isterim. Bunun oluşturulması ile de hem yönetim kurulları aile konularının da tartışıldığı ortamlar olmaktan çıkarlar, hem de hissedar aile fertlerinin yönetim kurulu ile "resmi" iletişimini de düzenleyecek bir organ yaratılmış olur.
”KOBİ’lerin kurumsallaşması” genelde üzerinde düşünülmeyen ama KOBİ’lerde en temel problemleri yaratan bir konudur. Kurumsallaşmayı ‘sistem haline gelmek’ olarak tanımladığımıza göre, sadece şirketin sistem haline gelmesi yetmez. Yeniden yapılanma ile şirketlerde yeni bir organizasyon yapısı oluşturulmalı ve bu yapı içinde yer alan herkesin görevi, yetkileri ve sorumlulukları yazılı olarak belirlenmelidir. Bu şirketlerde uygulanabilecek bir görev yetki ve sorumluluk yönetmeliği ve personel yönetmeliği oluşturulmalıdır. Böylece bu işletmelerde karar alma süreci belirli kurallara bağlanacak ve böylece işletmenin kurumsallaşması için bir adım atılacaktır.
Diğer taraftan bu tür işletmelerde iş tanımları yapılmalı, iş planı ve akışları dokümante edilmeli, iyi bir iş ve belge akışı sağlanmalıdır.. Etkin bir raporlama sistemi kurulmalı ve yönetimin gereksinim duyduğu bilgiler güncel olarak raporlanmalıdır. Maliyet ve stok kontrolü sağlamak, maliyet azaltılmasına gitmek için etkin bir muhasebe ve raporlama sistemi kurulmalıdır. Daha sonra bütçe uygulamalarına başlanmalıdır. Bölümlerin daha sistemli hale getirilerek bölümler arası belge ve bilgi akışı sağlanarak, bölümlerin daha etkin ve verimli çalışması sağlanmalıdır. Aktif bir pazarlama bölümü kurularak işletmenin yurtiçi ve yurt dışı pazar payı artırılmalıdır. Sonuç olarak; KOBİ’lerde mevcut sistemleri yamamak, onarmak gibi yöntemlerle düzeltilmesi oldukça zordur ve de mevcut sistemi daha da içinden çıkılmaz hale gelebilirler. Bu nedenle KOBİ’lerin tümüyle yeniden yapılandırılmalarında yarar vardır.
Ülkemizde sermaye tabanının sığ ve yaygın olmaması ve ekonomiye büyük ölçüde hakim olan kayıtsızlığın da mevcut tabloyu daha da karmaşık hale getirdiğini kanıtlıyor. Şirketlerin artık eskiden olmadığı kadar yatay ve şeffaf yapılanmalara doğru yönelmeleri gerekiyor. Bu çerçevede de yukarıda tanımladığımız gibi hiyerarşik organizasyonlardan ziyade matriks organizasyonların, durumsal liderliğin ve proje ekiplerinin öne çıktığını gözlemlemekteyiz. Kurumlar açısından bakıldığında değerlendirme skalasının artık yetkinlik bazında yapılması gerektiği de söylenebilir.
Bu çerçevede kurumun hedeflerinin belirlenmesi ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli yetkinliklerin yöneticilerde aranması temel prensip ancak bu noktada dahi yöneticilerin sadece kendi görevlerini yapmayı gerektirecek yetkinlikler bazında değil de kurumun belirlemiş olduğu tüm yetkinlikler bazında değerlendirilmesinin son derece önemli olduğunu söylemek gerekir. Zira bunun yapılması kurum içindeki transferlerde, terfilerde, iş değiştirmelerde gerek kuruma gerekse de yönetim kaynaklarına büyük bir esneklik sağlıyor. Bu çerçevede mevcut yürüttüğü işi yapmayı gerektirecek yetkinliklere sahip olan ve mevcut görevinde iyi performans gösteren yöneticilerin daha fazla sorumluluk alma veya daha farklı konularda sorumluluk alma konusundaki istekleri incelenebiliyor. Sahip oldukları yetkinliklerle birleştirildiğinde bu kişilerin kurumun geleceği için ne kadar potansiyel vaat ettiklerini de görebilmek mümkün oluyor.
Financial Times gazetesi birkaç ay önce “ailelerin etkinliğinin bulunduğu küçük ve orta ölçekli halka açık şirketlere yatırım yaparken iyi düşünün” mesajını verdi okurlarına. Ford’da CEO Nasser’in görevine son verilmesi, HP’de CEO Carly Fiorina ile William Hewlett Jr arasında yaşananlar bence birçok Türk firması özellikle KOBİ’ler açısından ders niteliği taşıyacak kadar önemli. Benzer tartışmaları, medyaya yansıdıkları şekilde, örneğin Yaşar Grubu’nda ve Cıngıllıoğlu ailesi içinde de gözlemledik.
Diğer taraftan örneğin "ataerkil" bir toplum olmamızın da etkisini de KOBİ’lerde çok net olarak görüyoruz. Benzer kültürel öğeler taşıyan Uzak Doğu toplumlarında da yaş ve kıdeme olan saygının aşırılığından bırakın profesyonel yöneticileri ikinci nesilleri dahi yönetimde göremiyoruz. Benzer şekilde Uzak Doğu ülkelerinde yaygın olan ve bizde de görülen “dayanışma duygusu" diye nitelendirdiğiniz yaklaşımın aile şirketlerinde daha baskın olduğunu bekleyebiliriz. Ancak sunu da unutmayalım ki, iş harici politik ilişkilerin, güç ve çıkar çatışmalarının da yoğunlukla KOBİ’lerde ortaya çıktığını söylememiz pek de yanlış olmayacak.
Kurumsallaşma olgusu bütün dünyada olduğu gibi ülkemizde de modern toplumun bir gereği olarak ortaya çıkmaktadır. Bu çerçevede, şirketleri durağan bir unsur olarak görmemek ve onların da zaman içinde değişim gösterdiğini kabul etmek gerekmektedir. Ancak, bu değişim sürecinde bazı kuruluşlar süreklilik kazanırken, bazılarının yaşamları kurumsallaşamamaları yüzünden kısa sürmektedir. Bunun en büyük nedeni; değişen çevre koşullarına gösterilen direnç, yeniliklere ve değişime açık olmayan yönetim, stratejik düşünememe, iyi bir bilgi sisteminin kurulamamış olması, çevredeki değişim ve baskılara uyulmamasıdır.
Başarılı işletmeler, geçmiş dönemlerde elde edilmiş başarılarına ulaşmak için kullandıkları taktiklerin her zaman geçerli olacağı yanılgısına düşebilirler. Değişen dünyada, işletmeler aynı taktik ve stratejiler ile başarıyı tekrar yakalayabileceklerini düşünebilirler. Böylece, değişime direnip başarısızlığa düşebilirler. Bu, işletmenin sürekliliği açısından en önemli tehlikelerden birisidir. O nedenle, süreklilik için KOBİ’ler, geçmiş başarılarına sonsuz güvenmek yerine, değişime hazır hale gelmeleri gerekir.
Bunun yanında ‘kurumsal’ bir yapı, sürekli başarı için zorunluluktur. Kurumsal yapı, ya da kurumsallaşma denildiğinde, genelde, patronların işten ellerini çekmeleri ve işi tamamen profesyonellere bırakmaları gibi bir yanlış anlayış çok yaygın olarak kabul edilmektedir. Kurumsallaşma, patronların işi tamamen profesyonellere bırakması demek değildir. Tam tersine, patronların işin başında olmasında ve diğer çalışanlarla kollektif bir çalışma ruhu kurulması gerekir.
Kurumsallaşma işletmenin bir ‘sistem’ haline gelebilmektir. Her sistemde olduğu gibi, sistemin parçalanın rollerinin ve görevlerinin belirlenmiş olması ve sistemin kendi bütünlüğü içinde işleyebilmesinin ve karşılıklı etkileşimin altyapısının kurulmuş olması gerekir. Bu bağlamda kurumsallaşma denildiğinde ‘şirketin’ kurumsallaşması anlaşılmalıdır.
KOBİ’ler genelde küçükken zamanla büyümekte ulusal hatta uluslar arası şirketler haline gelmektedir. Ancak bu işletmelerin ömürleri kısa olmakta, sonraki kuşaklara devredilen işletme sayısı oldukça azdır. Dolayısıyla bu işletmelerin ömürleri oldukça az olmaktadır. Örneğin dünyanın en büyük 500 şirketinin doğumlarından tasfiyelerine veya devirlerine kadar geçen süre ortalama 40-50 yıldır. Bu nedenle bu kuruluşları bir meta veya makine gibi durağan bir varlık olarak görmemek gerekir. Bu kuruluşlarında kendilerine özgü bir kişiliği olduğunu kabul etmek gerekir. Bu kuruluşları birer canlı varlık olarak görmek ve şirketin zaman içinde doğal değişim göstereceğini kabul etmek gerekir.
İşletmeler yaşayan organizasyonlardır. Ancak bu işletmeler genelde yaşam süreleri kısa olmaktadır. Bunun temel nedeni ise, aile şirketlerinin kurumsallaşmada ve aile içi şirket yönetimi düzeninin kurulmayarak işletmelerin hala klasik metotlarla idare edilmesidir.
Yeni yükselen pazarlar, gerek gelişmiş ülke işletmeleri,gerekse Türkiye gibi gelişmekte olan ülke işletmeleri açısından yepyeni fırsatlar yaratmaktadırlar. Bu ülkelerde faaliyete gösteren işletmeler uygun pazarlama strateji ve taktikleriyle bu pazarlarda kalıcı olma fırsatını yakalayabilirler.Bu pazarlardaki tüketicilerin ekonomik ve sosyo-kültürel özelliklerinin detaylı bir biçimde araştırılması gerekmektedir. İşletmelerin bu pazarlarla ilgili veri elde etme imkânları çok kısıtlı olacağından pek çok bilgi deneme yanılma yöntemiyle elde edilebilmektedir. Tüm uluslararası pazarlamacılık risklerine ilaveten, bu ülkelerde merkezi planlama anlayışının getirdiği dezavantajlar da mevcuttur. Riskleri minimize etmenin en akılcı yöntemi, bu pazarları çok iyi tanıyan yerel işletmelerle birlikte hareket etmektir. Pazarın kaymağını alma zihniyetinden uzak, bu pazarlardaki büyük potansiyelden yararlanacak pazarlama stratejileri işletmeleri uzun vadede başarıya götürecektir.
Kurumsallaşmanın ana sonucu, kuruluşların değişim eşliğinde de olsa sürekliliklerini ve hayatta kalmalarını sağlamaktır. Kurumsallaşmada önemli olan; uzun vadeli stratejik unsurlara önem verilerek, güçlü, çevredeki değişime duyarlı, yenileşmeye açık, etkili bir örgüt yapısının oluşturulmasının yanı sıra, bu yapının ihtiyacı olan, uzun süreli ve istikrarlı bir yönetim felsefesinin, etkin bir bilgi sisteminin ve şirket kültürünün oluşturulması gerekmektedir. Ancak, kurumsallaşmanın her şeyin kurallara bağlandığı bir sistem olarak görülmemesi gerekmektedir. Bu sistem içinde, sürekli iyileştirme anlayışıyla ortak çabaların ve insan faktörünün ön plana çıkarılması önem taşımaktadır.
Aile Şirketlerinde Devir Planlaması Nedir? | Makale


Ne zaman bir aile şirketi sahibi bir muhasebeci ile devir planlaması üzerine görüşme yapacak olsa, birçok kişi görüşmenin gelir ve emlak vergileri, likitide planlaması, ve diğer belli başlı finansal konular üzerine yoğunlaşacağını düşünür. Hatta yasal sorumluluklar veya vergi sorumlulukları nedeniyle devir planının belli bir format izlemesi gerektiği beklentisi bile olabilir.
Tabii ki bir devir planı, aile gerçeklerinin yaratılmasıyla, varolan yapının değişmesiyle ve belli vergi seçimleriyle sonuçlanabilir.
Gerçekte, devir planı birtakım kişisel kararlar ile başlamalıdır. Yasal yapı ve vergi yapısı bu süreçte elde edilen sonuçtur.
Birçok durumda, devir planının kişisel yönlerini çözmek, belli bir vergi sorununun çözülmesinden çok daha zordur. Bir aile şirketi sahibinin yüzleşmesi gereken bazı kişisel kararlar kısa bir süre önceki bir müşteriyle yapılan görüşmede ortaya çıkan durumda
Bu vakada, 57 yaşındaki John Smith, son 30 yılını başarılı bir iş kurmakla geçirmişti.İşletme, bina ve arazi bir vakıf olarak tutularak işletiliyordu. John’un sahip olduğu net mali değerinin %90’ı iş ve vakıfdan oluşuyor.
John’un bir karısı ve üç çocuğu var, ikisi aile şirketinde çalışıyor ve üçüncünün ayrı bir kariyeri var.
İşin devredilmesinin planları yapılırken, John’un ilk önce birçok kişisel konuyla uğraşması gerekti. Öncelikle, işte en az 5 yıl boyunca aktif kalmak ve daha sonra rahat bir emekliliğin tadını çıkarmak istediğine karar verdi. Daha sonra, o ve eşi, ikisinden birinin vefat etmesi durumunda farklı uygulamalar yapılmasını istediler; John’un önce vefat etmesi durumunda, John eşinin yeterli miktarda gelir elde edeceğinden emin olmak istedi. Eşinin önce vefat etmesi durumunda, John malların çocukları arasında eşit biçimde paylaştırılmasını istedi.
Bu temel isteklerin dışında, hem John hem de çocukları işin aile içinde kalmasını istiyorlar ve satmayı düşünmüyorlar. İşten elde edilen kar göz önüne alınırsa, John doğru bir planlamayla şu andaki ve gelecekteki finansal hedeflerine ulaşabilecek durumda bulunuyor.
Çözülmesi gereken en zor kişisel sorunlardan biri, malların çocuklar arasında nasıl adil bir biçimde dağıtılacağı konusuydu. John sahip olduğu mal varlığının bölünürken üçüncü çocuğunun eşit miktarda mal varlığı alması fakat firma hisselerine sahip olmaması şeklinde bir uygulama düşündü. Teorik olarak, bu plan, diğer iki çocuğu, daha once yapılmış olan estate plan gereği alacakları işi yürütmekte serbest bırakacaktı.
Bu basit ve etkin bir mal paylaşımı olmasına rağmen, ilerde birçok probleme yol açabilir. Örneğin, farzedelim ki işletmenin araziyi kullanmak için kısa dönemli bir kira kontratı var. Bu demek oluyor ki; çocuklar devamlı kira konusunda bir pazarlık içinde olacaklar. Eğer pazarlıklar başarısız olursa, binanın sahibi olan kardeş binayı aile dışından bir üçüncü şahsa satmaya karar verebilir, ya da işletmenin sahibi olan iki kardeş yeni bir yere taşınmaya karar verebilir. Bu durum taraflardan birini finansal anlamda olumsuz olarak etkileyebilir, hem de aile içinde gerginliklere neden olabilir.
Kira pazarlıklarında problemlerden kaçınmak için çoğu kez aile şirketi sahiplerine yenileme olanağı olan, yaşam indeks’ine dayalı uzun süreli kontratlara girmelerini öneriyoruz. Bu tercih edilebilir bir yöntem olmasına rağmen, tabii ki kusursuz bir yöntem değildir. Farzedin ki; işletme bir kontrat yapıyor ya da başka bir yere taşınmasını gerektirecek derecede büyüyor. Bu, taraflardan birinin diğerinin durumunda faydalanabileceği bir durum yaratabilir. Aynı zamanda, hisse sahibi olmayan kardeşin adil bir muamele görmesi açısından, gelecekteki emlak değerlerini tahmin etmenin çok zor olduğunu yakın tarih göstermiştir.
Bu nedenlerden dolayı, John üç kardeşin de işletmeden ve mal varlığından eşit derecede faydalanacağı bir plan düşündü. John’un en büyük endişesi, üçüncü çocuğun işletmenin yönetimine katılmasına izin verilip verilmemesi ve diğer iki kardeşin bu duruma nasıl tepki vereceğiydi. Bir olasılık, üçüncü çocuğun seçme hakkı olmadan firmadan hisse sahibi olması ve böylece firmadan, mülkiyet hakkı alması ama işletmenin yönetiminde söz hakkı bulunmamasıydı.
Devir planı açısından en önemli sorulardan biri, işi kimin yöneteceğidir. Geleceği düşünürken John çocuklardan birine yönetim sorumluluğu verilmesi ya da bir çeşit ortak yönetimin fayda getirip getirmeyeceği konunda karar vermeye çalıştı. Aynı zamanda emekliliğe geçiş sürecinde kendisinin firmada nasıl bir rol oynayacağı sorusu da vardı.
Bu soruların cevabı planın başarılı olması için önemlidir. Tabii ki, birçok aile şirketi için, gelir ve emlak vergisi planlamasının teknik ayrıntıları önemlidir, ama bunlar ancak daha büyük olan kişisel ve ailevi meseleler çözüme ulaştırıldıktan sonra düşünülmelidir. Böylece iyi düşünülmüş bir devir planın ortaya çıkarılabilmesi mümkün olabilir.
Başarmak Zordur Ama Çalışmak Daha Zordur… | Makale


Konosuke Matsushita 1984’te fakir bir tarım işçisinin oğlu olarak Wasa’da dünyaya geldi. Babasının pirinç işi iyi gitmeyince, çalışması için Osaka’ya gönderildi. 16 yaşında Osaka Light Company’de elektrik tesisatçısı oldu. Lambalar için icat ettiği yeni bir elektrik prizini ticarileştirmek için 1917 yılında ‘Matsushita Electric Appliance Factory’ i kurdu. 3 çalışanı ve 50 dolarıyla işe başladı.
Fabrikanın başarısı, oval lambaların üretimi ve bütün Japonya’ya yayılmasıyla başladı. Matsushita, National markasıyla tüm ülkeye sattığı ve herkesin kullanmasını hedeflediği bu aydınlatmaların fiyatlarını iyice düşürdü ve 20’li yılların Japonyası’nda hiç de alışık olunmayan bir şekilde gazetelere National aydınlatmaların reklâmlarını verdi.
1933 yılının Mayıs ayında Matsushita Electric, radikal bir karar alarak şirketi gruplara böldü ve ürünlere göre yeniden organize etti. Lambalar ve piller için bir grup, elektrik tesisatı ve malzemeleri için başka bir grup, radyo üretimi için ayrı bir grup... Her grup, üretimden ürün geliştirimine ve satışa kadar herşeyden tek başına sorumlu özerk yapılar olmuşlardı. Bu fikrin kökeni 1927 yılında ilk ısıtıcı üretiminin başlanmasına kadar uzanır. Şirketin başındaki Konosuke Matsushita o yıl tüm ısıtıcı üretiminin sorumluluğunu tek bir elemana verdi. Bu değişiklik bazı ekonomik avantajların kaybına yolaçsa da pek çok yarar getirdi. Çünkü bu eleman, sorumluluğunun büyümesiyle bir iş adamı ve girişimci olarak yetişme şansına sahip oldu. Organizasyonun diğer kısımlardan bağımsız olması ise personelin yaratıcılığını ve motivasyonunu artırdı.
Savaş sonrası Japonya’daki tüm şirketler gibi Matsushita da çok zarar etti. 1946 yılının Kasım ayında, Japonya işgal altındayken, “hükümet tarafından aktif biçimde beslenen büyük holdingler” listesine alınmış Matsushita Electronic’in başına asıl felaket geldi: “Devlet Kuruluşlarından Savaş Suçlularını Temizleme Yasası”nın bir bölümü olarak, belirli bir seviyenin üstündeki tüm şirket yöneticilerine, bundan böyle şirket adına çalışmalarına izin verilmeyeceği söylendi. Konosuke Matsushita da bu yöneticiler arasındaydı. Kendi kurduğu ve tam 29 yıldır başında bulunduğu şirketten atılıyordu. Matsushita Electronic çalışanları ve onların aileleri 15.000’i aşkın imza toplayarak bu karara engel oldular.
1950 – 1973 yılları arasında Konosuke Matsushita, “üç mücevher”in üretimine öncülük etti: Çamaşır makinesi, buzdolabı ve televizyon. Panasonic, Technics ve JVC markaları adı altında Matsushita dünyanın en büyük elektronik üreticilerinden biri haline geldi.
Konosuke Matsushita 1973’te emekli oldu. Şirketi diğer aile fertlerine bıraktı ve kendini sosyal ve finansal felsefesini insanlara açıklamaya ve yaygınlaştırmaya verdi. “Developing a road to peace and happiness through prosperity ”nin de (Başarıyla gelen barış ve mutluluğa giden yol) içinde bulunduğu 44 kitap yazdı ve bu kitaplar 4 milyon adet sattı. 27 Nisan 1989’da öldüğünde 94 yaşındaydı.
1918 yılında Konosuke Matsushita tarafından bir aile şirketi olarak ticari hayatına başlayan Matsushita Electrics, bugün kurumsallaşmayı tamamlamış, örnek kurumlardan biri olarak üniversitelerde ders olarak okutuluyor. Aileden olmayan ilk ve tek tepe yöneticisi olan Yoichi Morishita da Japon geleneklerine uygun olarak 47 yıldır Matsushita içinde yer alıyor.
31 Mart 2004’te tamamlanan 2004, mali yıl verilerine göre Matsushita, bugün 372 bayisinde 290.473 çalışanıyla yıllık 71,9 milyar USD cirosu olan bir aile şirketi.
Stulz …
Elektrikli aksesuarların üretimi ile satışı ve her çeşit eşyanın toptan ticareti”. Hamburg’un ticaret siciline 31 Temmuz 1947’de yapılan bu kendine hâkim giriş, STULZ aile şirketinin hikâyesinin başladığı noktadır. Kurulduğundan bu yana piyasanın sürekli değişen istekleriyle yüzleşmiş bir şirket olan “Albert Stulz Şirketi”nin STULZ Grubu’na dönüşmesindeki öncelikli etken, teknik ve ticari uzmanların birleşimidir.
Savaş sonrası Almanya’sında bile ilk elektronik aksesuarların ticaretinde yakaladığı başarıyla cesaretlenen bu aile şirketi, 1951 yılında “Electro-AS” markası altında kendi ürünlerinin – elektrik süpürgeleri - imalatına başladı. Dinamik satış metotları ve motivasyonu yüksek çalışanı ile bu atılım başarıyla sonuçlandı. Ürün yelpazesi giderek genişledi, Almanya’nın diğer bölgelerinde de satış ofisleri açıldı. Hamburg’daki adresler giderek çoğaldı. Stulz’un ilk ev eşyaları markası “PICCOLO” ürünleri satışa sunuldu ve büyük başarı yakalandı. Electro-AS GmbH kuruluşu 1954’te ütü, elektrik süpürgesi, çim biçme aleti, püskürtücü ve buzdolabı üreten büyük bir aile şirketi haline geldi. Yurt çapında bir müşteri servisi ağı kuruldu ve üretim ile depolama olanakları artırıldı.
1960’ta, Hamburg-Schnelsen’deki yönetim binasına eklenen imalathane ve depo ile şirketin gelecekte planlanan yere gelmesi için yöntem belirlenmiş oldu. Plastik sanayisine geçiş 1957’de yapılmıştı ve 1959da kurulan MONTAPLAST GmbH bu alanda büyümeye devam etti. Stulz, 1965’te hava koşullandırma teknolojisine girince müthiş bir ilerleme kaydetti. İtalya, Amerika, Fransa, İngiltere ve İspanya’ya distribütörler aracılığıyla yayıldı. ABD ile ticaretin başlaması onu kıtalararası alana taşıdı. 1985’te Stulz artık bir dünya şirketi olmuştu.
Türkiye temsilciliğini 1980’den bu yana Alarko Carrier’ın üstlendiği Stulz bugün, çevresel ürünler ve hizmetlerde, dünya çapında bilinen araştırma, geliştirme, danışmanlık, planlama ve proje yönetimi standartlarını yerleştiren, başta Avrupa ve Amerika olmak üzere 5 kıtada faaliyet gösteren, 12,5 milyon Euro sermayesi, 500 milyon Euro cirosu ve 3.300 çalışanı ile önder bir kuruluş.
Yeni Nesili Yönetmek... | Makale


Aile Şirketleri Merkezi’ne yıllardan beri gelen konuşmacılar farklı yollardan da olsa aynı fikirde birleşmektedirler. Buna göre eğer aile şirketi çalışanları iş konseptini aile değerleri üstünde tutarsa iş konsepti daha verimli hale gelmektedir. Fakat John Ward’ın bu konuda daha değişik fikirleri bulunmaktadır. Ona göre iş konseptinin verimli olması sahip olunan değerler ile ailenin operasyonel iskeletinin ayrı çalışması yönünde olmalıdır. Buradaki gerçek aile kökenli konuların iş kökenli konulardan daha fazla önem taşıdığıdır. Bu durumda aile kavramı üzerine odaklanılması gereken önemli bir konseptir.
Örnek olarak, Aile Şirketleri’ni Sağlıklı Tutmak’ kitabı yazarı, aynı zamanda sektörde başka kitaplara da sahip, Nation’s Business ( Ulusal İş Dünyası) ‘da aile şirketleri hakkında köşe yazısı bulunan ve Şikago’daki Loyola Üniversitesinde ‘Özel Girişim’ Profesörü ünvanına sahip olan Ward iş konseptini çok geniş seçeneklere ayrılmış bir kavram olarak tasfir etmiştir. Bu kavram içinde bölgesel bir sınır çerçevesinde bir ürün zinciri yaratabilirsiniz,farklı bir ülkeden satın alabilirsiniz ya da ülke içinde farklı bölgelere yayılmış bir pazar konseptini geliştirebilirsiniz.
Tabii ki bu kavram değişik tipteki aile stillerine göre farklı seçenekler oluşturacaktır.Geleneksel yapıda yani tüm aile değerleri birbirleriyle sıkı sıkıya örülmüş bir aile konsepti düşünürsek, bu konseptte aile bireyleri aynı komşuluk çerçevesinde yaşayacak ,ebebeyinlerin evlerinde haftalık akşam yemeklerinde buluşarak aile içindeki geniş düşünce konseptini kullanacak ve aile içinde yönetimi devralmak için savaşmaya hazır iki liderin çatışmasını ve bunun sonucunda bu iki bireyin farklı yönlere yönelmesine şahit olabilecektir. Bu noktada yabancı bir kaynak kullanımı yaşlı kuşak kurucu için iyi bir seçim olabilir.Vaktini bir basamak inerek yani CEO’luk mertebesinde ama henüz emekli olmadan bolca gezi yaparak ve yabancı dil konuşarak geçirebilir.
Tabii ki Ward’a göre iş konseptinin sağlıklı olması ve süregelmesi bir zaruretten ibarettir. Kendi deyişiyle ‘ İkisinide aynı zamanda yapmak’ gerekmektedir.
Genellikle çoğu insana göre iş ve aile kavramının birlikte yapılanması çok zordur. Odaklanacak olursak asıl ihtiyaç olan şey farklıdır. Şu anda aile ve iş konseptleri üzerine iki enstitümüz mevcuttur. Bu enstitüler birbirleriyle bağlantılı şekilde çalışmaktadır. Enstitülerde, aileler sadece farklı temalarla değil, iş dünyasında karşılaştıkları temaları da birkez daha inceleme fırsatı bulurlar. Şirket için çalışan hissedarlar bir nevi engelleyici olmuşlardır. Çünkü şirket sahibi olan ailenin işten farklı oryantasyonları ve değerleri bulunmaktadır. Aileler daha sosyal ,hissi tabanlı ve görevsel olmayan bir yaklaşıma sahiptir.
Aileler ortaya çıkan aile/iş konuları ile ilgili problemleri nasıl çözerler? Bu sorunun cevabı 4 faktör formülüdür diyebiliriz.’Güç, politika,geçerli siyaset ve amaç.
Ward’a göre güç faktörü yaşlı kuşak jenarasyonu ile bütünleşmiştir.Otokritik bir karar mekanızması genel bir strateji olmaktadır.Ancak anne ve baba bu tablonun dışına çıktığında konsept yokolmaktadır.
Politika faktörü ise anahtar kişileri sizin belirlediğiniz yoldan gitmeleri için ikna etmeye yarayan bir faktördür.Bu konular politik bir bakış açısından mercek altına yatırıldığında kimin sizin karşınızda ya da yanınızda olduğunu kolayca anlayabilirsiniz. Bu bir çeşit rahatlama, çözüm ve detaylara ulaşmada kolaylık sağlamaktadır.
Birçok şirket bu yolda başarıyı yakalarken, Ward’a göre diğer iki faktörde yukarıdakilere eklenmesi gerekmektedir. Buna göre amaç faktörü yalnızca şirketin misyonunu değil aile kimliği içindeki rolünüde belirleyici olmaktadır.
Pozitif bir açıdan bakıldığında, başarılı aile şirketlerinin çalışma politikasında her zaman üstünde odaklanılmış bir amaç faktörü mevcuttur. Aile buradan sinerji, enerji öğeleri ile, uzun vadede düşünebilerek geleceği yapılandırmak adına güç öğesini çıkarmaktadır.
Güven faktörü ise şirket işlerini geleneksel çalışma şekillerinin aksine daha hızlı işleyen bir yapıya sokar ve aile ile ortak bağların kurulması sağlanır. Aile bireyleri şirketin devamlılığını sadece finansal sebeplerden dolayı değil süregelen iş dünyasında , gelecek kuşaklarında yararlanacağı bir çeşit deneyim ve eğitim yuvası olarak görmektedirler.
Uygulanması gereken geçerli siyasetten bahsedecek olursak, eğer olası bir sorun karşımıza çıkmadan önce çözüm konusunda aileler bir araya gelip ortak bir siyaset belirlerlerse sorun ile karşılaştıklarında süre açısından ve başarı açısından ibre pozitif yönde olacaktır. Başarılı aile şirketleri iki önemli sonuç için önceden geçerli siyasetlerini geliştirmektedirler.
Birincisi, insanların egosu ve olası durumlar aynı çizgide kalmazlar,değişkendirler. Bunun için gelecekteki durumları karşımıza bir sorun haline gelmeden düşünmeliyiz. İkincisi, eğer doğacak herhangi bir ihtiyaçtan önce ihtiyacı belirlersek ilerde bu gibi bir ihtiyacın kalmayacağıdır. İnsanların beklentileri şekillenecek ve olası durumların doğuracağı sorunlar ortadan kalkacaktır.
Kurucuların çoçukları daha yetişkin bir yaşa gelmeden aralarından kimin şirketi gelecekte yöneteceği üstüne bir plan hazırlanması uygulanması gereken geçerli siyasetin en güzel örneğidir. Buna göre Ward’ın geliştirdiği ve dahil olduğu bu konseptte, şirkete katılmayı arzulayan çocuklara, şirket dışı deneyimi olup olmadığı sorulmaktadır. Buna ek olarak aile dışından iki kişide,(birisinin dış deneyimi olmuş, diğerinin böyle bir deneyimi olmamış) bu görüşmeye sonradan dahil olmaktadır.
Bu dört saatlik prezentasyonda çoğu kere, Ward üç kuşak arasındaki görevsel farklılıkları ortaya çıkarmaktadır. Diğer bir deyişle, kurucu jenerasyon işi kurmak ve yoluna koymak için çok çalışır ve ikinci jenerasyona rahat bir çalışma ortamı bırakır. Ancak değişen pazar durumları ve artan iş potansiyeli karşısında üçüncü kuşak,kurucu kuşaktan daha çok çalışmalıdır. Tabii Ward’a göre bu durum, sadece bir Amerikan fenomeni değil, bazı noktaları ile her kültürde karşımıza çıkmaktadır. Örnek olarak Çinliler şöyle söyler: Birinci kuşaklar başarıyı oluşturur,ikinciler birer jentilmen gibi yaşar, üçüncü kuşağa birşey kalmaz.
Katılımcıların bunun doğru olup olmadığı konusundaki farklı fikirlere karşın,Ward bunları beş kategoride organize etmektedir.
1) İkinci kuşak jenerasyon daha az hırslı ve iş konusunda daha az açtırlar.
2) İş yaşamı teknoloji gibi sürekli değişmektedir ve pazarlar genişlemektedir.
3) Aileler genişledikçe, bireyler farklı ilgi alanları yüzünden aileden ayrılmaktadır.
4) Gayrimenkul vergileri
5) Aile bireyleri aile şirketine hissiyattan dolayı çok ilgi göstermemektedir.
Prezentasyonda katılımcılara bu faktörlerin sıralanması sorulduğunda, iç etkenlere ait olanlar yani birinci,üçüncü ve beşinci maddeler şeklinde olmaktadır. Dış etkenlere ait ikinci ve dördüncü maddeler sıralamada yerlerini sonraya bırakmaktadırlar ki bu da Ward’ın fikrini desteklemektir. Bu da aile konularının iş konularından daha önemli olduğudur. Yani işin başarısı için aile içindeki başarıyı yakalamak gerekmektedir.
Ward’ın görüşüne göre, aile konuları jenerasyonların kontrolü devralması sırasında önemli bir hale gelmektedir. Bu da önceden belirlenecek geçerli siyasetin ne kadar önemli olduğunu birkez daha vurgulayacaktır. Gerçekçi olursak, daha aileler kendi çocukları için bir plan hazırladıkları sırada daha sonraki kuzen jenerasyonu içinde prosedürlerin hazırlanması yararlı olacaktır.
Daha aile şirketlerinin yüzde sekizi kuzen aşamasına kadar gelebilmektedir. Henüz üçte birlik bir bölüm jenerasyonlar arası problemlerden dolayı işe entegrasyonu katamamaktadır. Diğer üçte birlik bölüm ikinci kuşağa ve kalan bölümde aile içi kişiler tarafından yönetilmektedir. Bunların da yarısı ancak başarılı olabilmektedir.
Neden bu kadar az? Aile içindeki bireyler, uzun süre birlikte çalışmanın getirdiği uyum ve işbirliği konseptlerine uyamamaktadır. Eğer geleneksel girişimci bir aile içinde yetişmişseniz, takım çalışması ve ruhu hakkında ne öğrenmişsinizdir ya da kişiler birbirlerini dinlemeyi başarabiliyormudur? Gerçekçi olursak ekonomimizin büyük bir yüzdesi eski Amerikan ekonomisinin geçirdiği deneyimden daha fazla oranda bu takım çalışmasına bağlıdır.
Buna göre Ward, uzun süreli aile şirketi başarısı için beş önemli maddeyi aşağıdaki şekilde ifade eder.
1) Aile şirketinin devamlılığına saygı duymak ve değişmemenin bu olguya ters düştüğünü kabul ederek bundan korkmamak.
2) Çıkacak sorunların yalnızca kendi şirketlerinde değil diğer şirketlerde de çıkabilceğini anlamak ve kabul etmek. Geniş mercekle olaya bakabilmek.
3) İyi bir iletişim içinde bulunmak,dışarıdan bir danışman ekibiyle çalışmak ve aile içi düzenli toplantılarda bulunmak.
4) Şirketçe planlama ve strateji konularına önem gösterme, kurucuların finansal güvenini temin etmek ve şirketin mal varlığına dokunmamak.
5) Efor ve tempo için birlik olmak ve güçlü bir amacın olması.
Bunlardan planlama maddesi en zor olan maddedir çünkü kişinin finansal durumu bu noktada tartışılır. Bundan sonraki aşamaları etkileyebilecek en önemli nokta burasıdır.
İdeal aile şirketindeki geçiş dönemleri için Ward nüktesel bir yaklaşımla aşağıdaki iki maddeyi önermektedir.
1) İçinde çalışacağınız öyle bir gizli mağara bulun ki müşterileriniz, rakipleriniz ve teknoloji değişmesin.
2) " Ve tek çocuğunuz olsun
Ayrıca Ward’a göre eğer şirkette uzun süreden beri sizinle çalışan insanlar varsa, onlara karşı daha farklı bir yaklaşım içinde oluyorsunuz(daha sadık ve koruyucu), ve bu süreçte normal olarak onlarda motivasyon ve yenilik eksikliği oluşuyor.
Bu noktada şöyle bir soru sorabiliriz. Şirketinizde kar grafiği en yüksek olduğu zamanda yöneticiniz kaç yaşındaydı?Tipik olarak 30 diyebiliriz. Onunla birlikte çalışan elemanlar kaç yaşındaydı? Aynı yaştaydılar cevabını duyabiliyoruz.
Tüm bu çalışanlar birlikte yaşlanmaktaydı. Yeni eleman alma fikri burda reddediliyordu çünkü büyüme oranı yavaşlamıştı. Buna göre şirkette üst seviye yaşlı kuşakla doldurulup gençlere az yer verilmekteydi. Bu doğal bir şeydi ama kaçınılmaz bir sonuç doğuruyordu ki bu da bir grup 50-60 yaşında eski kuşak mantalitesinin yönetim kurulunda gençlere yer açmadan birlik oluşturmasıydı.
Organizasyonel hayat çemberinde çok rastlanan bir durumdur bu. Tüm bunlar bir koloni halinde,değişik bir organizasyonel tablo içinde görülebilinir. Peki yeni insanları bu tabloya nasıl dahil edebilirsiniz? Büyümek mi yoksa mevcut düzende yeni yerleştirmeler mi yapmak tercihiniz olur? İşleyişin düzenli olması için bazı kişileri,yeni kişileri kabul etmeleri yönünde ikna etmeniz gerekecektir. Belirli sayıdaki yerleştirmeler güzel sonuçlar doğuracaktır. Eğer doğru kişileri bulmuşsanız tabii.
İnsanlara neden bu kadar bağlısınız? Onların size verdiklerimi yoksa yanınızda uzun süre kalmaları mı sizi hoşnut eder? Şirket kültürü hakkında eski seramonilere ve özel günlere bakıp birçok şey söyleyebilirsiniz. Ancak başarıya giden asıl önemli olan yol, sadakat ve bağlılık konseptini uzun süreli birliktelikten performansa kadar geniş bir yelpazede düşünmek gerekir. Bu da iş sahipleri için zor bir süreçtir. Öncelikle bu yorucu organizasyonu kabul etmeniz ve çok çalışmanız gerekir. İhtiyacınızdan fazla kişiye ihtiyacınız olabilir. Bu konsepti uygularken artık birlikte çalışmayacağınız insanlar ile onların yerlerini alacak çalışanlar arasında bir köprü kurmanız gerekmektedir.
Aile şirketlerinde stratejik düşüncenin gelişmesi ve süregelmesi için zaman zaman bir aktivasyon enerjisine ihtiyaç duyulur. Örnek olarak şu anda dünyada en büyük aile şirketi Cargill’e bakacak olursak çok fazla iç kaynak kullanmadığını görürüz. Homojen olarak insanları dışardan kiralar,kendi içlerinde terfi ettirir.Bu konsept o kadar güçlüdür ki çalışanlar aynı yere bakarlar ve aynı şeyi düşünürler. Şirkete göre bu büyük bir konseptir ama onları dayanıklı kılmaz. Bundan dolayı her iki yılda bir en güçlü danışma şirketlerini biraraya toplayarak kendi içlerindeki dayanıklılığı arttırmaya yönelik çalışmalar yaparlar.
Şirketin kimliği ve geleneksel düşünce eskisi gibi kaldığı sürece başarıya ulaşmak zor olacaktır. Bu bir şirket kültürünün tanımı gibidir. Her sayfayı çevirdiğinizde ilk sayfadaki tanımı bulursunuz. Bu çok tehlikelidir. Başarıyı yakalamaya çalışanlar bu geleneksel düşünceyi manevi olarak koruyup değişikliğe açık olmalıdırlar.
Babanın,annenin ve büyükbabanın yaptığı tabiiki çok önemli ve büyük bir iştir. Onların yaptıkları tablonun üstündekileri aynen boymak maharet değil daha önce yapılmayan bir tabloyu oluşturup boyamak asıl maharettir. Spesifik değerlerimizi bölüp onları inandığımız şekilde sıralarsak başarıya kolay ulaşabiliriz.Eğer şirket kültürümüz ne yaptığımız ile ifade ediliyorsa,süreç içinde değişikliği insanlara kabul ettirmemiz o kadar zor olacaktır. Her değişiklik geleneksel düşüncenin karşısında olacak ve organizasyon bunu yapmayı engelleyecektir.
Bütün yenilikçi akımlarda esas nokta eskiyi artık gözardı etmektir. Girişimciler bunu yapamazlar. Onlar aslında devrimci değil evrimci olmalıdırlar. Bunun için başarılı girişimciler düşünce işlemine nasıl bir stratejik zaruret getirebiliriz diye ve yenilikçi ama esnek bir organizasyonu nasıl oluşturabilirim diye ve de bunu kendi içinde dönen evrimsel bir konseptle nasıl yapabilirim diye çok çaba sarfetmeleri gerekmektedir.
Asıl nokta ne öğrendiğimiz değil bunun gerçekleşip gerçekleşmediğidir. Bu konsept gerçekleştiği zaman değerli olacaktır. Fakat eski stratejilerin mimarları bu değişimi istemeyeceklerdir. Çünkü neden başarılı oldukları konusunda pozitif düşünceye sahip değildirler. Birisi gelip üretim ve fiyatlandırma politikasını değiştirin dediğinde bunun karşısında olacaklardır. Bu yüzden dışarıdan bir danışma kuruluna ihtiyaç duyulur.
Aile şirketlerindeki olası durgunluk konsepti sadece yukarıda bahsettiğimiz konularda kendini göstermez. Yenilikçiliği kurutan farklı alanlarda da kendini gösterir.Mesela olgun ama kopmaya hazır bir pazar zincirine sahip olduğunuzda , şirkette daha fazla aile içinden çalışan desteğine ihtiyacınız olduğunda, gayrimenkul vergileri söz konusu olduğunda ya da işi farklı alanlara taşıyacak bir girişim sonucunda olası bir finansal baskı altında durgunluk konsepti kendini hissettirmaktedir.
Bütün bunlara karşılık Ward optimist bir yaklaşım sergilemektedir. Ona göre, belirtilen noktalara dikkat eden aile şirketleri başarıyı yakalayacaklardır. Bunlar aile içinde geçerli bir siyaset oluşturmak, aile harici danışmanlarla çalışmak, iyi iletişim ve iyi planlama ve değişen iş pazarına adapte olurken ailenin geleneklerinden kendileri için gerekli olan kısımları korumaktır.
Aile Bagajını Aile Şirketinden Uzak Tutmak | Makale


Aile Bagajını Aile Şirketinden Uzak Tutmak: Aile Şirketini Parçalayacak Yedi Ölümcül Günahtan Sakınmak [ Kitap ]

Ouentin J. Fleming – Fireside Yayınevi - 336 sayfa

Bu Kitap İçin Kim, Ne Demiş?

Warren Bennis
Organizing Genius’un yazarı
Yakında aile şirketlerinin İncil’i olacak. Dr. Stephen R. Covey
Yüksek Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı’nın yazarı
Kişisel deneyimlerime dayanarak söylüyorum ki, böyle pratik, mizahi ve kavrayışlı bir bilgelik, hırslı aile şirketleri için okunması gerekenlerden olmalı.

Curt W. Coffman
Öncelikle Tüm Kuralları Yıkın’ın ortak yazarı
Kavrayışlı, aile şirketinde aktif olarak görev alan herkesin okuması gerek.

Ken Lloyd, Ph. D.
İşyerindeki Beceriksizler’in yazarı
İşyerindeki problem yaratan kişi aynı zamanda aileden biriyse ne yaparsınız? Bu kitap, bu ve bunun gibi daha birçok soruya cevap buluyor ve bir aile şirketinde çalışan herkes için okunması gerekenlerden olmalı.

Bu kitap aile şirketinin basit bir tanımını kullanıyor: Aynı aileden iki veya daha fazla kişinin bir arada çalıştığı ve en azından bir tanesinin sahip olduğu herhangi bir şirket örneği. Bunlar, karı-koca, baba-oğul, baba ve onun uzak kuzenleri ve bunun gibi kombinasyonlar olabilirler. Bu tanım kullanılıyor çünkü aile üyeleri ne zaman bir arada çalışsalar hep yegâne problemler zinciriyle yüzleşirler.

Aile Şirketi Olmak Kolay Değildir
Aile şirketlerinde çalışan insanlar hakkında neredeyse evrensel bir yanlış anlaşılma vardır: Onların kendi şirketleri var, otomatik olarak iş sahibi oluyorlar ve bir küçülme söz konusu olduğunda işlerini kaybetme korkusu taşımıyorlar.

Aile Şirketinde Ebeveynin Karşılaştığı Çoklu Yükler
Bir aile şirketinin sahipleri genellikle ebeveynlerdir. Bu sıfatla, çocuk yetiştirmenin ve şirket yönetmenin stres ve gerginliğiyle mücadele etmek zorundadırlar. Sahibi, şirketi ayakta tutmalıdır. Sahibin ekonomik kurtuluşu genellikle şirkete bağlıdır. Ama bu bir aile şirketi olduğunda, şirkete bağlı aile çekirdek aileyle sınırlı kalmak mecburiyetinde değildir.

Çocuklar, teyzeler ve amcalar, kuzenler ve üvey çocuklar maaş çeki için bu şirkete bağlı olabilirler. Kısa süreli ekonomik kurtuluşa ek olarak bir aile şirketi çoğunlukla başarılı nesle bırakılacak bir mirası da gösterir. Bu, şirketi, ekonomik mal varlığı olarak değerinin ötesinde, aile mirasının değerli bir parçası olarak ayakta tutmanın önemini artırır.

Aileye işveren, genişletilmiş aile ve aile üyesi olmayanlar. Şirket sahibi bir işverendir ve böylece birçok geleneksel denetimsel görevleri gerçekleştirmek zorundadır. Bunun ustalık ve dikkat isteyen bir şey olmasının sebebi ise, en yakın aile üyesiyken tamamen bir yabancıya dönüşen çeşitli çalışanlardan oluşan bir kadrodur. Bu denetimsel görevler en adil şekilde nasıl gerçekleştirilir? Aile Şirketi sahipleri herkese uygun gelecek bir ortam sağlamak zorundadırlar. Yoksa aile üyelerine ayrıcalıklı davranış tehlikesi baş gösterir. Aile üyesi olmayan çalışanların motivasyonlarının düşüşünün yanı sıra, dava mutlusu dünyamızda haksızlığa uğramanın hayaleti yükselir.

Ebeveyn olmak... Şirketi yönetmenin yanı sıra, sahiplerden aynı zamanda çocuklarını da büyümeleri beklenir. Şirket yönetimiyle tükenen ebeveynler, ebeveyn olacak zamanı nasıl bulacaklar?
Eğer çocukları sağlıklı bireylere dönüşecek ve aile şirketine gireceklerse (veya başka bir yere çalışmaya gideceklerse, bu sebeple) anne-babalarının aktif vesayetini gerektiren bir takım iş becerilerini ve kişisel özellikleri öğrenmeleri gerekmektedir.
Eş olmak... Evliliğin bir ortaklık olması beklenir ve aile şirketi söz konusu olduğunda, eşler için ortak çalışan olmak az rastlanılır değildir. Çalışma saatlerinizi ailenizi yetiştirmenin normal baskısına eklenen aile şirketini yönetmenin sayısız baskısıyla yüzleşerek geçirirken canlı ve sağlıklı bir evliliği nasıl sürdürürsünüz?

Bir İnsan Kaç Şapka Takabilir?
Eğer birden fazla kişiliğiniz varsa genellikle bir akıl hastalığına sahip olduğunuz varsayılır. Aynı zamanda eğer aile şirketinizde çalışıyorsanız birden çok kişiliğe sahip olmaya zorlanırsınız ve insanlar sizden makul olmanızı beklerler. Ama dört ayrı ve farklı kişilikten en azından ikisini temsil etmeye zorlanırken ve bu kişiliklerin her biri birbiriyle çelişen talepler yaratırken nasıl makul olabilirsiniz ki?

Birinci kimliği incelerken üç şey hatırlanmalıdır. Öncelikle aile şirketiyle ilgili olan her aile üyesi en az iki şapka giymektedir. Herkes aile üyeliği şapkasını giyer, artı olarak ta çalıştığı konumun mecbur kıldığı şapkayı giyer. İkinci olarak her rol, işe, hepsinin doğru olduğu farklı bakış açıları gerektirir. Üçüncü olarak ta bu kimliklerin perspektifleri genellikle farklıdır. Rollerin ve perspektiflerin bu çokluluğu akıl karışıklığı, problem ve gerginlik yaratabilir.
Aile üyesi. Aile üyeliği otomatiktir, yani isteseler de istemeseler de aile şirketinde çalışan herhangi bir aile üyesi bu kimliğe sahiptir. Ama ailenin bir üyesi olmanın rollerinin ve sorumluluklarının şirket yönetimiyle alakası yoktur. Aslında bu roller ve sorumluluklar genellikle etkin bir şirket yönetimi sağlar.

Neden Aile Şirketinde Çalışılır?
Aile geleneğini devam ettirmek için… Aile kendi işiyle büyük gurur duyar ve işlerin onların kim olduğunu en iyi tanımlayan ve en önemli unsurdur. Bu nedenle aile bireyleri aile işine girmeyi ve bunun devamını sağlamayı kendilerine görev edinirler. Bu kaderin bir cilvesidir. Her ailenin kendi inanç kodları vardır, bir aile kendi işine sahip olduğu zaman bu inançlar sistemi içinde tüm aile fertlerinin bu iş için çalışmaları gerektiğini de içerir. Çocukların kaderi çoğunlukla ebeveynlerinin başarılarını sürdürmekle çizilmiştir. Onlar için bu bir alın yazısıymış gibi kabul ettirilmiştir ve bunun aksi aileye ihanet etmektir.

Aile şirketi gerçekten bir alın yazısı mıdır?

Devamı kitapta…
Kurumsal Sosyal Sorumluluk’un 0nsan Kaynaklar1na ve Di¬er Bölümlere Yans1mas1 | Makale


Kurumsal Sosyal Sorumluluk’un İnsan Kaynaklarına ve Diğer Bölümlere Yansıması Yücel ATIŞ
Kurumsal Sosyal Sorumluluk’ta Kurumsal Vatandaşlık ( corporate citizenship ) kavramına geçiyoruz.
KSS’den Önce İş Yapma Modeli
Yasalara minimum uy
Fazla vitrinde olma
Halkın değerlerini çok önemseme
Ortakları sadece gerektiğinde bilgilendir
Çalışanlar bilmese ve katılmasa da olur
Medya ile ileşimi bilinmesi gerektiği sınırında tut
Karar verme sürecini sınırlı bir kadro ile yap
KSS’den Sonra İş Yapma Modeli
Yasalara tam uy
Yaptığını göster
Halkın değerlerine duyarlı ol
Ortaklarınla sürekli paylaş ve düzenli bilgilendir, şeffaf ol
Önce çalışanlarınla paylaş ve onları kat
Medya ile iletişimi tüm açıklığı ile yap, kapalı kapılar ardında yapma
Karar verme sürecine tüm tarafları kat
1990dan bugüne
• imaj
• marka güvenirliği
• şirket dürüstlüğü

KSS’nin önemini artırdı.
Unilever Başkanı FitzGerald LondonBS’da yaptığı sunumda ‘günümüzde test ve araştırmaların ve pazarlama stratejilerin önemli olduğunu ama toplumsal yargı ve değerlendirmelerin kilit hale geldiğini’ belirtiyor.
Tüketicilerin tercihlerini yaparken %74 oranında iyi kurumsal vatandaşlık yaklaşımını bir kriter olarak dikkate aldığını gösteriyor. ( to expect good corporate citizenship )
KSS’de üç farklı nesil süreci yaşandığı kabul edilir.
Birinci nesil yaklaşım: Şirketler ticari risk almadan topluma katkıda bulunur. ( without risking commercial success )
İkinci nesil yaklaşım: Uzun soluklu stratejik planların içine KSS bir bölüm olarak eklenmesi
( becomes an integral part of companies long-term bs )
Üçüncü nesil yaklaşım: Spesifik sosyal sorumluluk alanlarında yer almak ve bunu toplum ile paylaşmak ( addresses significant societal issues )
Bugün şirketler vizyon ve hedeflerini, kurumsal vatandaşlığa katkılarını net olarak gösterebilecekleri şekilde tekrar gözden geçiriyorlar. ( focusing on making a profit to corporate citizenship )
Bu noktada İK’nın en kritik rolü;
• Şirketi bu hedefe doğru yönlendirmek
• Eğitmek
• Ortak bakış açısı kazandırmak
• Kurumsal davranış haline getirmek
• Diğer ik fonsiyonları ile uyumlaştırmak ( örneğin eleman seçimi, ödüllendirme, resmi işlemler... )
• Bölümler arası koordinasyonu sağlamak
• Dış hedef kitleden önce iç hedef kitleye ilgili bakış açısını benimsetmek ve uygulanmasını sağlamak ( örneğin çevreye duyarlılık...)
Başarılı bir KSS için
• Net KSS stratejisi
• Şirketin insan yönünü göstermeye odaklanma
• Geniş katılım ( 360 Derece )
• Farklılıklara saygı
• Yerel hareket
İK bağlantılı çalışmalar
• Code Of Conduct
• SA8000
• Global Compact
• ILO
• SOX
• Equal Opportunities
• Human Rights W.
• Corporate Governance
KSS ile ilgili şirket alanları
• Satış politikası ve uygulamaları
( rüşvet vermek, gizli bilgi satın almak )
• Pazarlama politikası ve uygulamaları
( yanıltıcı reklâm, kültürel duyarlılık )
• Mali işler
( vergide ve ortaklara karşı dürüstlük )
• Üretim
( çocuk işçi çalıştırmamak, çevreye duyarlılık )
• Halkla ilişkiler
( doğru ve zamanında bilgi vermek )
“Bu ülkede kazandığımı bu ülke için harcarım, siz çocuklarımdan da isteğim budur.”
Vitali Hakko ( Vakko kurucusu )
Sadece aşk yetmez! Eğer Bir aile şirketiniz varsa… | Makale


Ellen M. Randle

Nişanlanmış genç bir çift için evlilik, güven ve sevgi üzerine kurulmuş bir ilişkiden ibarettir. Yaşa ve elde edilen deneyimlerimize göre evlilik bazı zamanlar ailelerin hızlandırdığı bir süreç içinde gerçekleştirilen bir çeşit ekonomik düzenleme olmuştur. Buna ek olarak birçok evliliğin mutlu sona ulaşamadığını ve boşanma ile sonuçlandığını da görmekteyiz. Çocuğunuzun finansal durumunu merak edebilirsiniz ya da çocuğunuzun sizin işlerinize ilgi duyarsa ve olası bir evliliği yürümezse ya da hayatını kaybederse gibi düşüncelere dalıp sinirlerinizi yıpratabilirsiniz.
Bir iş sahibi olarak kim sizin işlerinize ilgi duyarsa bu sizi düşündürecektir. Gerek çocuğunuz sizin işinize ilgi gösterdi ya da siz işinizi çocuğunuza bırakmayı planladınız,bu durumda çocuğunuz haricinde aile dışı bir yabancının buna ortak olmasını istemezsiniz.
Bu düşüncelerinizi bir avukatla paylaştığınızda, avukatınız çocuğunuzun evlilik öncesi anlaşma yapmasını önerecektir. Çocuğunuza bu anlaşmadan bahsettiğinizde, sizden bu anlaşmayı yapmayı isteyecektir.
Çocuğunuzun düşünceleri temel harici değildir. Evlilik öncesi anlaşma (bir başka deyişle ön anlaşma) geleneksel olarak evlilik hayatında ilk evlilikten çocuğu olan ailelerin ikinci evlilikleri öncesinde kullanılmaktadır. Fakat bu konseptin hangi şartlar altında yapıldığını, gerekliliğini ve rahatlığını anlamak için biraz süre ve deneyime ihtiyaç gerekmektedir.
Genellikle ikinci evlilikler için kullanılan geniş maddeli ön anlaşmalar yerine birinci evlilik için biraz daha kısıtlı şirketin mal varlığını kapsayan bir ön anlaşma önerilmektedir.
Bu genelleme çocuğunuzun konuyla ilgili bir reaksiyon göstermesine neden olabilir tabii ama açıklamaya devam ettiğimizde durum anlaşılacaktır.
Aslında normal bir evlilik öncesi anlaşma ile detaylı bir ön anlaşma arasında belirgin bir ayrıcalık vardır. Bunu anlayabilmek için öncelikle evlilik öncesi anlaşmanın ne olduğu üzerinde duralım.Bu konseptin sınırlarını genişletmek kişiye özel olmaktadır.
Evlilik öncesi anlaşma nedir? Bu anlaşma, evlilik öncesi kişilerin mal varlıklarını belirleyici ve bu mal varlıkları üzerinde haklarının belirtildiği bir çeşit kontrattır. Genellikle anlaşma iki durum için belirleyici olur: Ölüm ve boşanma. Olası bir ölüm sonrasında anlaşma olmadan hayatta kalan kişinin hakları yasalarla belirlenecektir ya da boşanmayı düşünürsek gene haklar yasalar ve yargıcın ihtiyatına kalacaktır. Boşanmada, yargıç yasayı uygularken geniş bir ihtiyat içinde evlilik kurumuna bakacaktır.
Genelde, evlilik öncesi anlaşma her iki tarafında mal varlıklarını ve bu mal varlıkları üstündeki haklarını ilgilendirir. Anlaşmanın mahkemeler tarafından geçerli sayılması için kabul edilebilinir olması gerekmektedir. Anlaşmanın kabul edilebilinir ve geçerli olması için mahkeme iki talep getirmektedir. Bunlardan birincisi her iki taraf,tarafsız bir danışman tarafından temsil edilecek, ikincisi her iki tarafta mal varlıkları ile ilgili tam ve kesin bir yaklaşım içinde olmalıdır.
Bu noktada tarafların ve ailelerin bilmesi gereken önemli bir nokta vardır ki anlaşma içerdiği maddelerden ya da kanunların tanımından daha fazlasını kişilere veremez. Anlaşma bu konsepteki sınırları belirler yani anlaşmanın içermediği bir noktada taraflar sorumluluk içinde değildirler.
Şirketin mal varlığı konusunu kapsayan anlaşma da , evlilik öncesi anlaşmalar gibi gerekliliğini yerine getirir. Tek fark ise tarafların koruyacağı mal varlığının şirkete ait olmasıdır. Diğer mal varlıkları olası bir ölüm ya da boşanma zamanında anlaşma haricinde tartışılır.
Bu anlaşmaları incelediğimizde konuyu sadece şirketin şu andaki mal varlığı olarak görmemek gerekir. Gelecekte olası bir vasiyet veya hediye sonucunda mal varlığının el değiştirmesi olabilir ya da şimdiki mal varlığının şirketsel potansiyel sonucunda genişlemesi durumu ile karşı karşıya gelinebilinir. Eğer evlilik müessesinde taraflar şu andaki aile şirketinden farklı yeni bir işe başlarlarsa ya da şirkete ait olmayan mal varlıklarını vasiyet bırakır ya da alırlarsa, anlaşma bu mal varlıklarını kapsamaz. Olası bir ölüm,boşanma gibi durumlarda malların paylaşımı yasaların belirlediği sınırlar içinde olacaktır.
Genel anlamda, olaya açık bir yaklaşımla bakmak için, müşterilerimize çocuklarına bırakacak mal varlıklarını şu anda değerlendirmeleri yerine gelecek bir zaman içinde tahmini değerlendirme yapmalarını öneriyoruz. Tabii ki şirketin mal varlığını kapsayan bu anlaşmanın da diğer evlilik öncesi anlaşmalar gibi riskli olduğu durumlar mevcuttur. Sınırları belirlemede mahkeme farklı yaklaşımlarda bulunabilir.
Bütün bunlara rağmen, ne kadar açık bir yaklaşım izlenilse ya da her ne kadar taraflar özgün bir anlaşma içinde olsalar, Massachusetts mahkemeleri geniş kapsamlı ve şu andaki ya da gelecekteki aile mal varlığını belirli bir sınır içinde koruyan evlilik öncesi anlaşmalara bakmaktadır.
Sonuç olarak, evlilik öncesi çiftleri, şirketin mal varlığını korumak üzere ikna etmenin zor olmadığını görmekteyiz. Bu konsept çiftlerin güven mekanızmasına zarar vermez. Buna ek olarak eğer çocuğunuzun olası evliliği sağlık veya şirketinizin devamlılığını etkiliyorsa, şirketinizin mal varlığını kapsayan evlilik öncesi anlaşmaya sıcak bakmanızı öneririz.
REKABET KURALLARININ ÖNEMİ ve GEREKLİLİĞİ | Makale


Av. Sinan Naipoğlu
sinan@naipoglu.av.tr

Bu sayıyla birlikte, şirketler arasındaki iktisadi (ekonomik) rekabetin şartlarını düzenleyen “Rekabet Hukuku” üzerinde duracağız. Zira piyasalarda adil bir rekabet kültürünün oluşması, aile şirketlerinin kurumsallaşmayı seçmelerine olanak tanıyacaktır.

İlk olarak Rekabet Hukuku’nun öngördüğü rekabet kuralları ile getirilen yasaklamaların dayandığı nedenlerin, yani bu hukuk dalının nasıl ortaya çıktığı üzerinde durulacaktır. Türk Hukuku’na rekabet kuralları, 4054 sayılı Rekabetin Korunması Hakkında Kanun (“Rekabet Kanunu”) ile 1994 yılının Aralık ayında girmiş olmakla birlikte bu kanun anayasal dayanağını; devlete, piyasadaki kartelleşmeyi ve tekelleşmeyi önleyerek rekabeti koruma görevini yükleyen 1982 Anayasası’nın (“Anayasa”) 167. maddesinden almaktadır. Rekabet Kanunu’nun 4, 6 ve 7. maddeleri ile kartelleşme ve tekelleşmenin önüne geçmek için üç temel rekabet kuralı getirilmiştir. Bu üç temel rekabet kuralından ilki, teşebbüsler arası “rekabeti sınırlayıcı anlaşma, uyumlu eylem ve teşebbüs birliği kararların yasaklanması” yoluyla piyasalardaki kartelleşmeyi engellemeyi hedeflerken; diğer ikisi, hâkim durumun kötüye kullanılması ile hâkim durum yaratan veya hâkim durumu güçlendiren birleşme ve devralmaların yasaklanması, piyasalardaki tekelleşmeyi engellemek için getirilmiştir.
Neden Rekabet Korunması Gereken Birşeydir?
Bu noktada; öncelikle Anayasa’nın devlete neden piyasalardaki kartelleşme ve tekelleşmeyi önleyerek rekabeti koruma görevi verdiğinin açıklığa kavuşturulmasında yarar vardır. Yani, piyasalardaki rekabet ortamının korunmasında ne gibi bir kamu yararı vardır ki, Anayasa devlete böyle bir görev yüklemiştir. Kanun koyucu neden “Öğrencilerin Korunması Hakkında Kanun” çıkarma gereği duymazken “Rekabetin Korunması Hakkında Kanun”u çıkarma gereği duymuştur? Akla hemen hedeflenenin “tüketicinin korunması” olduğu gelse de, Rekabet Kanunu’ndan çok kısa bir süre sonra bu amaca yönelik olarak çıkarılan 4077 sayılı “Tüketicinin Korunması Hakkında Kanun”un varlığını hatırlamak yerinde olacaktır. Bu bağlamda; eğer piyasalardaki rekabetin korunmasıyla hedeflenen tüketicinin korunması olsaydı, kanun koyucu tüketiciyi korumak için ayrıca bir kanun çıkarma gereği duymazdı.
O zaman sorumuzu yinelersek, kanun koyucu neden rekabetin korunması için yukarıda değindiğimiz üç temel rekabet kuralını içeren bir kanun çıkarma gereğini duymuştur? Bu sorunun cevabı, rekabetin piyasa ekonomisinin işleyişi açısından taşıdığı önemde gizlidir. Rekabet Kanunu’nun genel gerekçesinde; “ülkemizde varolan ekonomik sistemin piyasa ekonomisi olduğu ve piyasa ekonomisi işlerliğinin de ancak piyasalarda sağlıklı bir rekabet ortamının mevcudiyetine bağlı olduğu” açıkça belirtilmiştir.
İktisat (ekonomi), dünyadaki sınırlı kaynaklarla, sınırsız çözümler arayan bir bilim dalıdır. Daha önceleri piyasa ekonomisine alternatif bir ekonomik sistem olan planlı ekonomiyi uygulayan Rusya ve Çin gibi ülkelerin dahi piyasa ekonomisini benimsemeleri sonucunda, piyasa ekonomisi bugün itibariyle iktisadi kalkınma yöntemi olarak alternatifsiz kalmış gibi görünmektedir.
Ekonomik Sistem Olarak Pazar (Piyasa) Ekonomisi
Bir ekonomik sistem olarak piyasa ekonomisinin ortaya çıkışı oldukça eskilere, 18. yüzyılın sonlarına dayanmaktadır. Adam Smith, piyasa ekonomisinin mucidi, hatta babası olarak addedilmektedir. Adam Smith; ilk kez 1776 yılında İngiltere’de yayınlanan “Ulusların Zenginliği” adlı kitabında “görünmez el” (invisible hand) teorisini ileri sürmüş ve kamu gücünün (devletin) piyasalardaki fiyatları belirlemesinin veya bazı işletmelere imtiyazlar vermesinin yanlış olduğunu; iktisadi etkinliğin ancak serbest ve rekabetçi piyasaların oluşturulması ile sağlanacağını ve bu piyasaların kamu gücünün müdahalesi olmaksızın görünmez bir el tarafından kendi kendine düzenleneceğini savunmuştur.
İktisadi etkinlik ile kastedilen, ülkenin kısıtlı kaynaklarının en verimli şekilde kullanılarak dağıtılması ve böylece tüm vatandaşların (dolayısıyla tüketicilerin) refahının arttırılmasıdır. Klasik iktisat teorisi uyarınca, piyasa ekonomisinin temel aktörleri olan işletmelerin (teşebbüslerin) amaçları karlarını maksimize etmek yani;
a) En kaliteli ürün/hizmeti
b) En az maliyetle üreterek
c) En yüksek fiyata, en fazla miktarda satmak suretiyle rekabet etmektir.
Sağlanacak olan serbest rekabet ortamında, tüm işletmeler amaçlarını gerçekleştirmek için rekabet ederlerken, yeni buluş ve teknolojik gelişmelere yönelerek maliyetlerini düşürmeye çalışacaklar; bunun sonucunda iktisadi amaç olan kaynakların verimli kullanılması ve dağılımı sağlanmış olacak, bu şekilde ülke ekonomisi bir bütün halinde kalkınacaktır.
Günümüzde olduğu gibi alternatifsiz olmamakla ve bu yaygınlıkta kabul görmemekle birlikte “piyasa ekonomisi” dünyada ve özellikle Anglo-Sakson ülkelerinde (A.B.D. ve İngiltere) ekonomik sistem olarak 200 yıla yakın bir süredir uygulanmaktadır. Bu uzun süreç zarfında, piyasa ekonomisinin bazı kırılganlıkları, içsel sorunları olduğu ortaya çıkmıştır. Teşebbüsler kar maksimasyonu olan amaçlarına birbirleriyle rekabet ederek ulaşmak yerine, rekabeti sınırlayıp ya da ortadan kaldırıp, kartelleşme veya tekelleşme yoluna giderek de ulaşmaya çalışabilmektedirler. Tabi bu durumda; ekonomik sistem olarak “piyasa ekonomisinin” benimsenmesiyle hedeflenen iktisadi etkinlik, yani ülke kaynaklarının en verimli şekilde kullanılması, sağlanamamaktadır.
İşte bu nedenle; ekonomik sistem olarak piyasa ekonomisini, içsel sorunlarından kaynaklanan sıkıntıları tecrübe edecek kadar uzun zamandır uygulayan devletler, teşebbüslerin piyasalardaki rekabeti engelleyici işlem ve eylemlerine karşı kamu gücünü kullanarak çeşitli düzenlemeler yapma yoluna gitmişlerdir. A.B.D.’de 1890’da çıkarılan Sherman Act ile 1917’de çıkarılan Clayton Act, İngiltere’de 1956 yılında çıkarılan Fair Trade Act ve nihayet 1957’de Avrupa Topluluğu’nun kurucu anlaşması Roma Anlaşması’nda öngörülen rekabet kuralları, piyasa ekonomisinin zaman içerisinde farkedilen kırılganlıklarına destek olmak ve piyasa mekanizmasının sağlıklı çalışmasına hizmet etmek için oluşturulmuştur.
Türkiye’de Pazar Ekonomisi
Son olarak, Türkiye’deki duruma bakarsak; pazar ekonomisi kavramı, batı ekonomilerine kıyasla Türkiye Cumhuriyeti için oldukça yeni sayılabilecek bir kavramdır. Ülkemizde uzun yıllar boyunca, (19. yüzyılda sermaye birikiminin ve endüstriyel devrimin gerçekleşmemiş olmasının da etkisiyle biraz da zorunlu olarak) kamu/özel sektör karma ekonomi sisteminin hâkim olmasından sonra, 1980 yılında alınan 24 Ocak Kararları sonrasında ekonomik sistem olarak piyasa ekonomisi benimsenmiştir. Bu ekonomik model değişikliği sonucunda hazırlanan Anayasa devlete, piyasa ekonomisinin olmazsa olmazı, temel taşı olan piyasalardaki rekabetin korunması görevini vermiştir. Anayasa’nın 167. maddesi devlete “para, kredi, sermaye, mal ve hizmet piyasalarının sağlıklı ve düzenli işlemelerini sağlayıcı ve geliştirici tedbirleri alma ve piyasalardaki fiili veya anlaşma sonucu doğacak tekelleşmeyi ve kartelleşmeyi önleme” görevini yüklemiştir.
Anayasa devlete piyasalardaki rekabetin kartelleşmelerden ve tekelleşmelerden korunması görevini yüklemiş olmasına ve gelişmiş batı ekonomileri ile Avrupa Topluluğu’nda rekabet kurallarının kamu gücü tarafından uygulanmasına uzun sayılabilecek bir süredir geçilmesine rağmen, Anayasa’nın 1982 yılında kabulünden sonraki 12 yıl zarfında hazırlanan kanun tasarıları da, daha öncekiler gibi yasalaşmamıştır. Türkiye Cumhuriyeti, nihayet Gümrük Birliği’nin kurucu anlaşması olan 95/1 sayılı Ortaklık Konseyi Kararı’nın 39. maddesindeki taahhüdü gereğince, Rekabet Kanunu’nu 07.12.1994 tarihinde kabul etmiş ve kanun 13.12.1994 tarihinde Resmi Gazete’de yayınlanarak yürürlüğe girmiştir. Rekabet Kanunu’nun yürürlüğe girmiş olmasına rağmen, kanunun uygulanmasını gözetmek ile yükümlü olan Rekabet Kurumu’nun karar organı olan Rekabet Kurulu 27.2.1997 tarihinde atanabilmiştir. Rekabet Kurulu’nun 1997/5 sayılı Tebliği ile ilan edildiği üzere, Rekabet Kurumu teşkilatını ancak 5.11.1997 tarihinde oluşturarak, faaliyetlerine başlamıştır.
(1) Rekabet Kanunu Genel Gerekçesi http://www.rekabet.gov.tr/word/genelgerekce.doc (2) Smith, Adam “Wealth of Nations”, Oxford University Press 1998 sf. 292
BASEL II VE KOBİ’LERİN DURUMU
Finansal sistem bir ekonominin en önemli unsurudur. Burada meydana gelen bir sorun reel sektöre ve tüm ekonomiye sirayet eder. Bu nedenle kamu otoriteleri finansal sistemin sorun yaşamaması için büyük özen gösterirler. Bu özen finansal sistem üzerinde sürekli bir denetim ve gözetimi de beraberinde getirir. Tüm bu denetim ve gözetim faaliyetlerine karşın finansal piyasalarda yine de krizler yaşanmaktadır. Söz konusu krizlerin önlenmesi amacıyla ülkelerin merkez bankalarını bir araya getiren BIS (Bank for International Settlements, Uluslararası Takas Bankası) tarafından 1974 yılında “Basel Bankacılık Denetim Komitesi” oluşturulmuştur. Bu komite 1988 yılında Basel I ve daha sonra da 2005 yılında Basel II olarak anılan düzenlemeleri yürürlüğe sokmuştur. Bu düzenlemeler bankacılık faaliyetlerine ve bankacılıkta risk yönetimine ilişkin standartlar bütünüdür.

Basel II bankalarda kaynakların daha etkin kullanılması amacıyla risk yönetimini ve riske dayalı fiyatlandırmayı ön plana çıkarmakta, aynı zamanda da risk ölçümü için somut yöntemler ve ölçütler getirmektedir. Bu nedenle riski düşük ve risk notu (rating) yüksek firmalar Basel II’den olumlu etkilenecektir.

Doğal olarak bu gelişmelerden KOBİ’lerin de etkilenmesi kaçınılmazdır. Bugün gelişmiş ve gelişmekte olan ekonomilerin tümünde KOBİ’ler önemli bir unsurdur. Gerek sayı, gerekse de yarattıkları istihdam ve katma değer sayesinde ekonominin yükünü KOBİ’ler çekerler. Bu önem ve potansiyellerine karşın, KOBİ’ler önemi sorunlara sahiptir. Başta yönetim anlayışı olmak üzere pek çok sorun yaşarlar. Aynı zamanda KOBİ’lerin ekonomi içinde sahip olduğu dinamizm onları sürekli büyüme ve buna bağlı olarak da finansman ihtiyacıyla baş başa bırakır. Buna karşın KOBİ’lerin sermaye piyasalarına başvurma ve menkul kıymet ihraç etme olanakları oldukça kısıtlıdır. Bu nedenle finansman ihtiyacının karşılanmasında sıklıkla banka kaynaklı fonlardan yararlanırlar. Ancak KOBİ’ler genellikle sahip oldukları yönetim anlayışları ve yapıları gereği riskleri somut bir şekilde tanımlanabilen işletmeler değillerdir. Aynı zamanda KOBİ’lerin çoğu yüksek bir risk notu almaya aday işletme yapısında da değildir.

Avrupa Birliği´ne üye ve aday ülkelerde 2007 yılı başında uygulamaya başlanılmış ve ülkemizde ise 2008 yıl başı itibaren başlanılması planlanmış fakat, işletmelerin hazırlıklarının yetersiz olması sebebiyle 2009’a ertelenerek uygulanmaya başlanılması kararlaştırılmıştır. Basel II sürecinin sonuçlarından mümkün oldukça olumsuz yönde etkilenmek istemeyen KOBİ’lerin bugünden hazırlık yapmalarında sonsuz yararlar vardır. Zira işletmelerin bankalarla olan ilişkileri kaçınılmazdır. Bu ilişki Basel II süreci ile riskli firmaların daha yüksek maliyetlere katlanmalarını da beraberinde getirecektir. Bu durumdan kaçınma arzusundaki KOBİ’lerin bugünden alması gereken başlıca önlemleri şu şekilde özetleyebiliriz:

* Kurumsal bir yapıya sahip olmak
* Güçlü sermaye yapısı
* Muhasebe sisteminin ve finansal tabloların düzenli, şeffaf, geçerli, güvenilir ve gerçeği tam olarak yansıtan bir yapıya sahip olması ve bunu gerçekleştirecek teknolojik alt yapı
* Risk yönetim kültürünün benimsenmiş olması
* Stratejik yönetim anlayışının benimsenmesi ve ilgili kurullar tarafından belirlenen misyon, vizyon, hedef, plan ve programlar dahilinde hareket edilmesi
* Maliyetlerin kontrolü
* Varlıkların kontrol ve gözetimi
* Etkin bir iç denetim ve kontrol sisteminin kurulması
* Ana faaliyet konusuna odaklaşılması
* İş süreçleri, faaliyetler, yetki ve sorumlulukların belirli ve tanımlı olması
* Teminat olarak kabul edilecek varlık bileşiminin yapısının düzenlenmesi
* İnsan kaynağının niteliğini artıracak yatırımların yapılması



Saygılarımla;
A.Burak TEKYİĞİT
Genel Müdür
Avrasya Global A.Ş