KANAL SATIŞI
KANAL SATIŞI
Büyük Müşterilerin Değeri
Daha etkili yönetmek için kârlılıklarını ölçün
Şirketiniz çok büyük müşterilerle çalışıyorsa, bu müşterilere özel bir emek harcıyorsunuzdur. Bunlara ana müşteriler, ulusal müşteriler ya da stratejik müşteriler deyin, çok bir şey fark etmez: Asıl önemli olan bu müşterileri nasıl yönettiğinizdir. Etkili yönetim ölçümle başlar.
Neyi yönettiğinizi bilmek için, geliri değil değeri ölçmeniz gerekir.
Bazı büyük müşteriler hem çok talepkârdır hem de kârlı değildir. Çok yüksek düzeyde hizmet isterler ve sık sık özel isteklerde bulunurlar. Her yıl, bazı büyük müşteriler fiyat düşürmek için çok sıkı pazarlıklara girişir. Bu tür müşteriler, rakiplerinizin sizden çalmasını isteyeceğiniz türden müşterilerdir. Gerçek stratejik müşteri yönetimi, her ilişkinin değerinin kârlılık olarak ölçülmesini gerektirir.
Yöneticiler büyük müşterilere hayır demekte zorlanabilirler; ama ürünlerinin kârlılığını çok iyi bilmektedirler. Ancak, çok azı müşteri ilişkilerinin kârlılığını yeterli şekilde ölçebilmektedir.
Satış yöneticileri bazı büyük müşterilerin kârlı olmadığı görüşüne, gelirlerin çoğunun bu müşteriler tarafından yaratıldığı bilgisine dayanarak şüpheyle yaklaşır. Ve yöneticiler çoğunlukla kısa vadeli gelirlerden prim alırlar.
5-150 Kuralı. Peki, 80-20 kuralı ne olacak? Gelirlerinizin %80’i müşterilerinizin %20’sinden geldiği doğrudur. Ancak, kârlarınız nereden geliyor? 1980’lerin sonlarında, İsveçli Kanthal Corporation yeni bir kural keşfetti. Bu kurala 5-150 kuralı adını verdi.
Kanthal, sıcaklık kontrol bileşenleri ve sistemleri üreten milyonlarca dolarlık büyüklüğe sahip bir şirkettir. Müşterilerini dikkatli bir şekilde incelediğinde, İsveçli müşterilerinin yalnızca %40'ının kârlı olduğunu belirledi. Bu müşteriler kârın %250’sini oluşturmaktaydı. En göze çarpan veri ise, Kanthal’ın müşterilerinin en kârlı %5'lik dilimi şirketin toplam kârının %150'sini oluşturuyordu.
Diğer bir deyişle, Kanthal’ın müşterilerinin çok küçük bir azınlığı diğer müşterilerden kaynaklanan çok büyük zararları telafi ediyordu. Sonuç olarak, Kanthal’ın müşterilerinin %10’u şirketin kârlılığının neredeyse yarı yarıya düşmesine yol açıyordu. En şaşırtıcı olansa, en büyük zarar yol açan bu şirketlerden ikisi, gelirler açısından Kanthal’ın en büyük 3 müşterisi arasındaydı. Bir yönetici bu durumda ne yapardı? İsveç sanayii üzerindeki vergi yükü ağırdır, sanayi son derece sıkı düzenlemelere tabi ve sendikalaşmış bir yapıdadır. “Bu ülkede olmaz!” diyebilirsiniz.
Ama oldu. Amerikan şirketlerinin her şeyi sayılarla ifade etmeye bayıldığını hepimiz biliriz. Yakın zamanda yapılmış bir Ernst & Young araştırmasına göre, Fortune 500 şirketlerinin üçte ikisi müşteri ilişkilerinin değerini ölçmektedir. Ancak E&Y, en yaygın değer ölçümünün, bu dev şirketler de bile kârlılıktan çok gelirler açısından olduğunu belirtmiştir.
Üreticiler, sattıkları ürünlerin brüt kâr marjlarını hesaplayabilir. Ancak, müşterilerin yarattığı ürün dışı maliyetleri belirlemekte ve hesaplamakta zorlanmaktadırlar.
Bu durum birkaç yıl içinde değişecektir. Dikkatlerini hissedar değeri üzerine yoğunlaştıran CFO’lar, kârlılığa daha fazla dikkat etmek zorunda kalacaklardır. Kıt kaynakları müşteri ilişkilerine ayırması gereken üst düzey satış ve pazarlama yöneticileri bu ilişkileri çok daha kapsamlı şekilde tahlil etmek zorunda kalacaktır.
Pazar liderleri, stratejik müşteri programları alanında gerçek değer ölçümüne doğru kaymaktadır. Kapsamlı adımlar basittir. Öncelikle, her müşterinin kârlılığında bir kazanç ya da maliyet olarak sayılması gereken her şeyi göz önünde bulunduran bir model ya da mantıksal bir resim geliştirin.
İkinci olarak, müşterilerinize değer katarken şirketinizin maliyetlerini artıran etmenleri tanımlayın. Üçüncü olarak, fiziksel bir varlığa yaptığınız gibi stratejik bir ilişkinin şu anki ne değerini tahmin edin. Sonuncusu, ancak en önemlisi olarak, stratejik ilişkilerinizi varlıklarınızı yönetir gibi yönetin.
Çoğu şirket, hala zamanının ve harcamalarının çoğunu ilişki varlıklarını yönetmeye değil fiziksel varlıklarını yönetmeye ayırmaktadır. Ancak, en iyi ilişki varlıkları fiziksel varlıkların değerinden kat kat daha değerli olabilir. Durum böyleyken, bunun için biraz daha çaba göstermeye değmez mi?
Ancak bir işe başlamak küçük çabalardan fazlasını gerektirir. İlk adım: Kârlılığı nasıl modellersiniz? Muhasebecilerin ve satış yöneticilerinin tüm maliyetlerin nasıl ölçüleceği, bir müşterinin oluşturacağı olası gelir ve net değeri konusunda uzlaşmaya varmalarını nasıl sağlarsınız? Düşünme yapısında değişime ve şirket içindeki çatışmalı ilişkilere bir son verilmesine gerek vardır.
Şu anda müşteri değerini ölçmekte olan şirketler, bu çabaya değdiğini; talepkâr ve kârlı olmayan müşterilerinin rakipleri tarafından kapılmasına da aldırmadıklarını belirtmektedirler.
- SELLING POWER EDİTÖRLERİ
Büyük Müşterilerin Değeri
Daha etkili yönetmek için kârlılıklarını ölçün
Şirketiniz çok büyük müşterilerle çalışıyorsa, bu müşterilere özel bir emek harcıyorsunuzdur. Bunlara ana müşteriler, ulusal müşteriler ya da stratejik müşteriler deyin, çok bir şey fark etmez: Asıl önemli olan bu müşterileri nasıl yönettiğinizdir. Etkili yönetim ölçümle başlar.
Neyi yönettiğinizi bilmek için, geliri değil değeri ölçmeniz gerekir.
Bazı büyük müşteriler hem çok talepkârdır hem de kârlı değildir. Çok yüksek düzeyde hizmet isterler ve sık sık özel isteklerde bulunurlar. Her yıl, bazı büyük müşteriler fiyat düşürmek için çok sıkı pazarlıklara girişir. Bu tür müşteriler, rakiplerinizin sizden çalmasını isteyeceğiniz türden müşterilerdir. Gerçek stratejik müşteri yönetimi, her ilişkinin değerinin kârlılık olarak ölçülmesini gerektirir.
Yöneticiler büyük müşterilere hayır demekte zorlanabilirler; ama ürünlerinin kârlılığını çok iyi bilmektedirler. Ancak, çok azı müşteri ilişkilerinin kârlılığını yeterli şekilde ölçebilmektedir.
Satış yöneticileri bazı büyük müşterilerin kârlı olmadığı görüşüne, gelirlerin çoğunun bu müşteriler tarafından yaratıldığı bilgisine dayanarak şüpheyle yaklaşır. Ve yöneticiler çoğunlukla kısa vadeli gelirlerden prim alırlar.
5-150 Kuralı. Peki, 80-20 kuralı ne olacak? Gelirlerinizin %80’i müşterilerinizin %20’sinden geldiği doğrudur. Ancak, kârlarınız nereden geliyor? 1980’lerin sonlarında, İsveçli Kanthal Corporation yeni bir kural keşfetti. Bu kurala 5-150 kuralı adını verdi.
Kanthal, sıcaklık kontrol bileşenleri ve sistemleri üreten milyonlarca dolarlık büyüklüğe sahip bir şirkettir. Müşterilerini dikkatli bir şekilde incelediğinde, İsveçli müşterilerinin yalnızca %40'ının kârlı olduğunu belirledi. Bu müşteriler kârın %250’sini oluşturmaktaydı. En göze çarpan veri ise, Kanthal’ın müşterilerinin en kârlı %5'lik dilimi şirketin toplam kârının %150'sini oluşturuyordu.
Diğer bir deyişle, Kanthal’ın müşterilerinin çok küçük bir azınlığı diğer müşterilerden kaynaklanan çok büyük zararları telafi ediyordu. Sonuç olarak, Kanthal’ın müşterilerinin %10’u şirketin kârlılığının neredeyse yarı yarıya düşmesine yol açıyordu. En şaşırtıcı olansa, en büyük zarar yol açan bu şirketlerden ikisi, gelirler açısından Kanthal’ın en büyük 3 müşterisi arasındaydı. Bir yönetici bu durumda ne yapardı? İsveç sanayii üzerindeki vergi yükü ağırdır, sanayi son derece sıkı düzenlemelere tabi ve sendikalaşmış bir yapıdadır. “Bu ülkede olmaz!” diyebilirsiniz.
Ama oldu. Amerikan şirketlerinin her şeyi sayılarla ifade etmeye bayıldığını hepimiz biliriz. Yakın zamanda yapılmış bir Ernst & Young araştırmasına göre, Fortune 500 şirketlerinin üçte ikisi müşteri ilişkilerinin değerini ölçmektedir. Ancak E&Y, en yaygın değer ölçümünün, bu dev şirketler de bile kârlılıktan çok gelirler açısından olduğunu belirtmiştir.
Üreticiler, sattıkları ürünlerin brüt kâr marjlarını hesaplayabilir. Ancak, müşterilerin yarattığı ürün dışı maliyetleri belirlemekte ve hesaplamakta zorlanmaktadırlar.
Bu durum birkaç yıl içinde değişecektir. Dikkatlerini hissedar değeri üzerine yoğunlaştıran CFO’lar, kârlılığa daha fazla dikkat etmek zorunda kalacaklardır. Kıt kaynakları müşteri ilişkilerine ayırması gereken üst düzey satış ve pazarlama yöneticileri bu ilişkileri çok daha kapsamlı şekilde tahlil etmek zorunda kalacaktır.
Pazar liderleri, stratejik müşteri programları alanında gerçek değer ölçümüne doğru kaymaktadır. Kapsamlı adımlar basittir. Öncelikle, her müşterinin kârlılığında bir kazanç ya da maliyet olarak sayılması gereken her şeyi göz önünde bulunduran bir model ya da mantıksal bir resim geliştirin.
İkinci olarak, müşterilerinize değer katarken şirketinizin maliyetlerini artıran etmenleri tanımlayın. Üçüncü olarak, fiziksel bir varlığa yaptığınız gibi stratejik bir ilişkinin şu anki ne değerini tahmin edin. Sonuncusu, ancak en önemlisi olarak, stratejik ilişkilerinizi varlıklarınızı yönetir gibi yönetin.
Çoğu şirket, hala zamanının ve harcamalarının çoğunu ilişki varlıklarını yönetmeye değil fiziksel varlıklarını yönetmeye ayırmaktadır. Ancak, en iyi ilişki varlıkları fiziksel varlıkların değerinden kat kat daha değerli olabilir. Durum böyleyken, bunun için biraz daha çaba göstermeye değmez mi?
Ancak bir işe başlamak küçük çabalardan fazlasını gerektirir. İlk adım: Kârlılığı nasıl modellersiniz? Muhasebecilerin ve satış yöneticilerinin tüm maliyetlerin nasıl ölçüleceği, bir müşterinin oluşturacağı olası gelir ve net değeri konusunda uzlaşmaya varmalarını nasıl sağlarsınız? Düşünme yapısında değişime ve şirket içindeki çatışmalı ilişkilere bir son verilmesine gerek vardır.
Şu anda müşteri değerini ölçmekte olan şirketler, bu çabaya değdiğini; talepkâr ve kârlı olmayan müşterilerinin rakipleri tarafından kapılmasına da aldırmadıklarını belirtmektedirler.
- SELLING POWER EDİTÖRLERİ
Yorumlar